Dans un environnement assez rude, chacun à son niveau, qu’il soit manager ou collaborateur peut contribuer à aider son entourage (collaborateurs, collègues) à lutter conte la peur et le déni de la réalité. Ne pas le faire, c’est se mettre soi-même en péril. Un texte dans la continuité du livre « Faciliter le bon stress dans l’équipe » (Gérard Rodach, Eyrolles, 2009)
Quand l’environnement économique change rapidement, comme cela a été le cas l’année dernière dans nombre de secteurs, nous devons nous adapter rapidement aux nouvelles contraintes et nous assurer que c’est le cas de ceux qui nous entourent. La difficulté, c’est que dans ces circonstances, ce sont les émotions qui prennent le dessus. Comment « raisonner » quelqu’un lorsque celles-ci ont pris le pouvoir ?
Surmonter les peurs
Pourquoi pouvons-nous avoir peur ? Parce que, par exemple, dans un nouvel environnement nos méthodes éprouvées ne fonctionnent plus. Cela nous touche aux niveaux de notre identité professionnelle, de notre réputation et même de la sécurité de notre emploi. Un de vos collègues, hier franc et ouvert, peut devenir cassant et rigide. Son attitude de fermeture crée une spirale négative : les gens l’évitent, il le ressent et se renferme encore plus… Une des méthodes pour l’en sortir est de l’aider à exprimer ses peurs et ses craintes. Le fait, par exemple, de reconnaître vos propres craintes ou bien de montrer votre compréhension et votre compassion, peut lui permettre de trouver un cadre sécurisé qui va lui permettre de parler franchement et de « vider son sac ». C’est votre ouverture, votre questionnement (questions ouvertes positives, pas de jugement !) qui font la différence.
Surmonter les refus de la réalité
Il existe aussi dans ces situations toutes sortes de biais cognitifs qui altèrent notre raisonnement : l’entêtement, la vision optimiste, le respect des règles, la lecture orientée des informations… (cf. « Faire appliquer vos décisions », Gérard Rodach, Eyrolles, 2009). Dans ces cas, il faut demander des faits à votre interlocuteur et le confronter à la réalité et à ses conséquences. Vous devez l’inciter et l’accompagner dans la mise en œuvre d’actions correctrices.
(Ré) apprendre
Boris Cyrulnik, un psychiatre, a largement développé l’image de la résilience. La résilience, c’est en physique la capacité d’un corps solide à reprendre sa forme originelle après un choc. Cela est utilisé en thérapie pour apprécier la capacité à rebondir de quelqu’un après avoir vécu une situation ressentie comme très dure. Or, de nombreux managers qui ont connu des périodes de réussite plus ou moins ininterrompues n’ont jamais appris à tirer parti de l’échec. Dans de telles circonstances, l’intuition, la confiance dans ses capacités et le leadership « assuré » diminuent. La personne confrontée à de tels moments doit accepter de faire des erreurs, de douter et de s’appuyer sur ceux qui l’entourent. Ce sont vos croyances que vous remettez en cause. Cela peut être douloureux pour certains, mais inévitable. La réalité vous rattrape tôt ou tard si vous l’oubliez. Faire changer des croyances nécessite de faire appel en complément aux deux approches précédentes.
En conclusion, vous vous direz peut-être que ce n’est pas votre rôle. C’est partiellement vrai, dans la mesure où la chute d’un collègue ou collaborateur peut conduire aussi à la vôtre. A vous de choisir (nous pouvons vous y aider).
