Vous êtes recrutés (en général) par un employeur pour votre intelligence et votre capacité de réflexion, mais en fait personne ne s’attend à ce que vous utilisiez ce potentiel une fois en poste.
C’est ce que le spécialiste des comportements en organisation André Spicer nomme le paradoxe de la stupidité qui veut que les plus aptes se retrouvent dans des environnements où leur adaptation passe par une désactivation de leurs capacités à prendre du recul sur la situation.
Vous vous attendez à relever des défis intellectuels stimulants mais au lieu de cela, vous avez (surtout lorsque vous êtes débutant), des tâches routinières qui vous paraissent sans objet, dans lesquelles la présentation compte plus que le fond. Sans oublier les contraintes bureaucratiques envahissantes qui occupent une grande partie du temps travaillé.
« Se concentrer sur la résolution de problèmes »
La thèse d’André Spicer est que toute l’organisation est structurée autour de cette obligation de ne pas trop (se) poser de question, à rebours de tout ce qu’enseigne la sagesse managériale contemporaine.
« En évitant de trop réfléchir, écrit le chercheur, [les salariés] peuvent se concentrer sur la résolution des problèmes. Contourner le type de questions dérangeante que la réflexion peut mettre en lumière autorise les employés à éviter les conflits avec leurs collègues.»
Le paradoxe veut donc que des gens par ailleurs intelligents et conscients de l’absurdité de la situation à titre individuel acceptent un fonctionnement collectif basé sur la stupidité comme ligne de conduite des organisations.
La mauvaise pratique des « best practices »
Plus généralement, le chercheur brocarde la manie des organisations pour la culture du management de la productivité, qui pousse périodiquement ces dernières à investir dans l’image de marque, les formations au leadership, les « best practices » ou la culture d’entreprise.
Celui-ci estime qu’à court et moyen terme, cette stupidité est « fonctionnelle », dans la mesure où l’intérêt collectif est d’éviter les conflits et les perpétuelles remises en question qui empêchent d’avancer. En revanche, sur le long terme, se voiler la face expose l’organisation à un risque d’erreurs majeures.
