La suite du chapitre 10
Vendredi 13 octobre : les craintes d’Honoré
Extrait du journal d’Hercule Martin
Rencontre avec Honoré Tissant, manager de projets. J’ai préparé une grille d’entretien semblable à celle de Boris, qui semble avoir bien marché, si j’en juge par son attitude depuis lors.
Surprise ! Honoré arrive dans mon bureau très agité. Il parle avec véhémence. Dès le départ, il souhaite que je l’aide à traiter des questions pratiques qui lui occupent l’esprit (Je l’ai pourtant prévenu en amont qu’il s’agit d’un entretien informel !).
J’accepte de jouer le jeu pour voir, et je lui demande de m’énoncer ses questions. A moitié surpris, je constate qu’il s’agit de questions de détail sans intérêt, et qu’il ne m’appartient pas de régler. Je suis à moitié surpris, en effet, parce que si cela est plausible dans son état, ce n’est quand même pas son habitude.
Je lui explique tranquillement que ces tâches sont de son ressort et que l’entretien n’est pas prévu pour cela. Je change alors de tactique et j’enchaîne avec un descriptif de la situation que j’observe, puis-je pose des questions directes comme « Qu’est-ce qui ne va pas ? Pourquoi ? »
Honoré « craque » et m’explique d’une voix basse (il faut que je tende l’oreille pour l’entendre) qu’il se sent fatigué, dépassé et perdu : « la preuve : j’ai deux chefs de projet dans mon équipe qui ont travaillé dans le passé de cette manière dans d’autres entreprises. Leurs collègues se tournent vers eux et moi je perds ma crédibilité ».
Il est tellement secoué que je dois attendre quelques instants avant de lui répondre. Je me sens confus d’avoir provoqué cet état. En fait, je suis sorti du schéma mis au point avec Alec Houtte. Je reprends donc le schéma initial.
- Décris-moi la situation idéale que tu verrais ?
- Comment pourras-tu apprécier que tu l’as atteint ?
Mes questions le désarçonnent. Il a du mal à y répondre. En fait, m’avoue-t-il, il n’a pas vu les choses sous cet angle et ne sait quoi dire. Patiemment, je lui laisse le temps de se reprendre. Je lui donne également quelques clefs pour continuer. Il est maintenant plus calme et note consciencieusement nos échanges. Il se dit prêt à en reparler avec moi d’ici deux semaines.
Puis, nous recherchons quelques pistes d’actions immédiates. Je souhaite que tout en continuant de gérer le quotidien, il prenne un peu de recul.
Je lui propose un rôle de tuteur pour les jeunes ingénieurs arrivés dans notre service ces derniers mois. Ils sont au nombre de cinq. Ils se sentent un peu seuls dans ce tourbillon. A la différence de leurs collègues, eux se sentent plus concernés par la connaissance du service, de ses tâches et des ramifications en transverse.
Honoré, avec son expérience et son bon sens, me semble un parfait tuteur (il a un côté « papa poule ») pour les aider à intégrer notre quotidien et à devenir rapidement opérationnel. J’espère que ces jeunes, avec leur esprit curieux et leurs expériences diverses, le remettront en cause.
Cela l’aidera, je le souhaite, à avoir un autre regard. Je profite en plus de son hésitation pour lui proposer de suivre un stage d’une journée pour développer ses compétences en tutorat. Il n’en voit guère l’utilité, me répond-t-il, ayant déjà conduit ce genre d’actions dans le passé.
J’insiste parce que cela est dans la logique des messages d’Alec Houtte :
- Favoriser des rencontres en lui faisant suivre un stage interentreprises : une occasion de partager avec des homologues d’autres univers.
- Proposer du tutorat : rien de tel que se confronter à des « jeunes ».
- …
Cela lui permettra de relativiser sa situation. Nous prenons rendez-vous fin octobre pour traiter les questions que je lui ai posées.
17 octobre : comment généraliser cette démarche ?
Extrait du journal d’Hercule Martin
Je fais le point avec Alec Houtte sur mes entretiens. Il sourit lorsque j’avoue mon erreur avec Honoré et ses conséquences. Pour lui, cela signifie que je comprends mieux maintenant. Si j’avais appliqué directement ce que nous avions décidé, je n’aurais pas apprécié la valeur de l’approche. Nous faisons un état des lieux sur les autres collaborateurs en phase de maturation.
Nous convenons que si leurs managers sont suffisamment clairs dans leur tête, nous pouvons leur transférer ce savoir-faire.
Par contre, pour les collaborateurs d’Honoré, Boris, voire de Jean Veuplusse ou de Samir Ifik, je vais conseiller à ces derniers d’adresser les personnes concernées directement à la Direction des Ressources Humaines, soit à Alec Houtte ou à Helena Mical. Je ne souhaite pas les voir moi-même maintenant, pour éviter de donner l’impression de me substituer à eux.
Jeudi 26 octobre : nous sommes ce que nous avons appris
Extrait du journal d’Hercule Martin
Je revois Boris. Il a construit deux tableaux. Je l’écoute. Le premier tableau porte sur une de ses expériences passées. Il m’explique qu’il a découvert au travers de cette expérience la notion d’intergénérationnel.
En fait lors d’une réorganisation dans son entreprise précédente, il s’est retrouvé avec un nouveau responsable ou plutôt une nouvelle responsable. Celle-ci était nettement plus jeune que lui : » Elle aurait pu être ma fille ». Il avait l’habitude d’une culture technique où l’âge et l’expérience confèrent une autorité naturelle.
Cela a été dur au départ de se retrouver avec une jeune femme, certes compétente et intelligente, mais qui ne lui semblait pas posséder le métier au quotidien comme lui. Cela n’a été facile, ni pour lui, ni pour son manager. Cahin-caha toutefois, il a évolué vers plus d’autonomie. Le style de management délégatif de son responsable lui a permis de se remettre en cause.
Finalement, aujourd’hui, lorsqu’il mesure le chemin parcouru à cette occasion, il réalise que pour rien au monde, il ne voudrait retrouver l’ancien mode de management. Il est conscient que cette approche l’a aidé à prendre de la hauteur et à s’affirmer. Avec le recul il perçoit qu’il a gagné ses galons de manager à cette occasion.
Le deuxième tableau qu’il me présente porte sur ce qu’il estime avoir appris depuis deux ans (c’était l’une de mes demandes) :
- il a développé ses compétences plus sur le plan managérial que sur le plan technique,
- il a compris qu’il devait prendre encore un peu plus de recul sur ce point, même si cela est douloureux.
Les outils développés par la DRH (de l’entretien d’évaluation à l’entretien professionnel) et la mise en place d’un deuxième entretien à mi-année l’ont conduit à porter plus d’attention au développement des compétences de ses collaborateurs. « C’est là le paradoxe. Maintenant que j’ai développé leurs compétences, je dois leur demander de les transférer à des sous-traitants ».
Il perçoit qu’il a changé, qu’il est capable de changer, mais il doute encore de ses capacités dans cette nouvelle situation. Il n’a d’ailleurs pas de réponses à ce sujet.
Je le complimente sur le travail accompli et je l’encourage à continuer la réflexion sur le changement en cours. Nous convenons d’un nouveau rendez-vous après les vacances de la Toussaint.
Vendredi 27 octobre : le cadre de référence des autres
Extrait du journal d’Hercule Martin C’est le tour d’Honoré. Il a commencé son rôle de tuteur. Cela se passe bien, ce qui ne m’étonne pas. Il connaît bien l’entreprise et il est suffisamment méthodique pour transmettre un savoir utile dans le bon ordre, sans trop entrer dans le détail.
Le stage suivi il y a une semaine lui a permis de structurer ses idées. Il est fier de me présenter son plan de travail. Il a aussi construit un questionnaire à choix multiples pour tester les connaissances des nouveaux entrants sur le fonctionnement interne.
Pour le reste, il est toujours aussi désabusé. Je serre les poings pour ne pas le bousculer. Alec Houtte a bien insisté sur cette phase : « Ne pas donner son point de vue, mettre en situation positive mon interlocuteur, canaliser l’énergie sur des situations qui le mettent en scène. »
Je reviens sur le stage suivi. Il est peu loquace : « Je connaissais déjà tout. J’ai appris quelques trucs, c’est tout ». Il parle peu des autres stagiaires. Je n’insiste pas et je recentre la conversation sur son tutorat. Je le félicite pour le travail réalisé, je montre mon intérêt pour son questionnaire et je propose quelques suggestions.
Je l’invite à continuer dans cette voie et à animer une équipe transverse sur le thème du recensement de nos processus. Nous allons avoir en tout début d’année prochaine un audit de contrôle de certification. Je préfère que nous nous y préparions avant le tourbillon de fin d’année. C’est une bonne occasion de le faire échanger avec d’autres personnes de la DOC. Il accepte sans véritable enthousiasme.
Nous en venons ensuite à la question que j’ai posée la dernière fois : que veut-il faire aujourd’hui ? Il a commencé à y réfléchir mais il a peu avancé, pris par le quotidien et le tutorat. Ses premières réflexions sont les suivantes :
- y voir plus clair,
- être plus vieux de six mois,
- se faire reconnaître à nouveau par ses ingénieurs.
Sur les deux premiers points, il aimerait que ce soit un thème abordé lors d’une prochaine réunion de mangement. Je retiens son idée, même si cela me paraît trop tôt (j’ai dans l’esprit de faire une réunion de ce type fin novembre ou début décembre).
La discussion devient plus ouverte sur le troisième point. Il se rend compte que l’environnement change, que ses collaborateurs changent également, qu’il aimerait être reconnu pour son expérience, mais qu’il lui faut évoluer.
Que signifie pour lui « être reconnu » ? Ses réponses sont immédiates.
- « Mes collaborateurs viennent me voir spontanément »
- « J’ai des réponses à leurs questions »
- « J’en sais plus qu’eux ; mes collaborateurs le savent et l’apprécient »
- « Ma hiérarchie me consulte sur les questions techniques »
Je me rends compte qu’il n’a pas encore franchi le stade de Boris : passer du « manager qui sait » au « manager qui développe les compétences ». Il ne semble pas encore mûr pour que je le lui dise. Je me contente de le noter et de lui dire de continuer à y réfléchir.
Je lui conseille de faire parler ses collaborateurs des styles de management qu’ils ont connus et de leurs avantages et inconvénients. Il m’avoue leur avoir posé la question. Il a été surpris de leur réponse, ou plus exactement de certaines réponses.
- L’un d’entre eux lui a dit que dans son entreprise précédente, il n’y avait pas d’encadrement au sens classique du terme mais des managers supervisant 15 à 20 collaborateurs. Ces derniers travaillent en mode projet. Ils font donc partie de plusieurs équipes transverses. Ils n’attendent pas d’aide technique du manager à qui ils reportent, mais d’autres types de support.
- Un autre lui a raconté qu’il faisait partie d’une équipe internationale. Il était lui-même basé en France, son chef aux USA et plusieurs de ses collègues étaient en Inde et en Australie. Après un temps d’accoutumance, il a été ravi de l’expérience.
Nous avons échangé sur le rôle du manager dans ces contextes et de la notion de reconnaissance. Cela lui semble venir d’une autre planète ; il est interpellé mais n’a pas de réponse. Je l’invite à réfléchir sur ce thème et lui demande de travailler pour le prochain rendez-vous sur quelques questions complémentaires.
- Quelles sont les compétences dont il dispose pour atteindre la situation rêvée ?
- Quelles seraient les conséquences sur son travail et sur lui-même s’il y parvenait ?
Il est 19 h 30, nous sommes épuisés tous les deux (du moins ai-je ce sentiment) et nous reprenons rendez-vous pour novembre.
Lundi 30 octobre : c’est reparti
Le concours des ventes a galvanisé les énergies. Les contrats en instance ont tous été conclus, à une exception près. Le CODEVI n’a pas chômé et a passé en revue chaque semaine au moins trois propositions, qui sont faites maintenant dans les règles de l’art.
Les nouveaux projets sont pris en mains par les équipes du GITE, avec qui les contacts sont fréquents. Une réunion structurée de revue des projets en cours est prévue deux fois par mois, dans les locaux de chacun des deux partenaires en alternance.
On n’est bien que dans l’action !
Faciliter la maturation : que faut-il retenir ?
Comment reconnaître le comportement de quelqu’un qui est dans cette phase ?
Il a tendance à s’isoler, à se replier sur lui-même. Cela peut se percevoir par son attitude inhabituelle ou bien il se cache derrière beaucoup de travail, ce qui lui permet d’avoir un bon justificatif.
Sa passivité se traduit également par la qualité de son travail. Il exécute simplement ce qu’on lui donne et ne prend pas d’initiatives. Il peut aussi être en sur adaptation, c’est-à-dire qu’il cherche à bien faire, mais dans le fond de lui-même il n’y croit pas.
Comment réagit l’organisation ?
L’exemplarité est importante à ce stade. Si l’encadrement participe à ce même discrédit du futur, l’organisation entre dans une spirale négative. Si l’encadrement nie cette phase en vantant le futur, cela ne fera que renforcer l’isolement des personnes concernées.
Il faut savoir trouver un équilibre, garder le cap sur le futur tout en reconnaissant que cette phase peut être normale est un exercice d’équilibre.
Que peut faire votre manager pour y remédier ?
Accepter tout d’abord cet état et savoir que cela peut durer un certain temps. Il faut ensuite canaliser les émotions : définir une activité que peut faire la personne sans être motivée (tâches de routine, de contrôle, de vérification…) afin de la suivre facilement. Favoriser des rencontres pour l’interpeller sur son cadre de référence peut permettre à la personne concernée de relativiser sa situation :
- cela existe ailleurs et fonctionne ;
- il y a pire ;
- cette situation offre d’autres avantages.
Des exemples d’actions
- Des entretiens réguliers avec de l’écoute et des axes de travail pour le collaborateur.
- Tutorat de jeunes embauchés.
- Transfert de savoir.
- Audit de contrôle.
- Participation à des séminaires d’échanges interprofessionnels.
Voulez-savoir la suite (et le début) ? Alors allez vite chez votre libraire !
