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Le blog d’Hercule Martin Manager
 
puce Comment favoriser un grand changement (pour vous ou votre organisation) ?
Rubrique : Mieux gérer le changement permanent Publié le mercredi, 5 mai 2010
   

Vous pouvez être tenté de provoquer des changements au sein de votre organisation ou de votre carrière professionnelle, tout en vous sentant limité aux entournures : « je ne suis pas le décideur, et si je l’étais, je ne suis pas seul ! ». Si nous regardons notre environnement, il est clair que les personnes capables à elles seules de générer de grands changements sont rares (seuls les médias sont pleins de vrais faux héros de ce style) et dans tous les cas, cela prend du temps. Sommes-nous pour autant réduit à ne rien faire (ou à très petite échelle) ?

Le professeur Dees (Duke University, USA) a développé une approche en trois étapes qui me paraît intéressante à relever.

La première étape consiste à passer de « pouvoir » à « comment pouvoir ». Illustration : vous montrez à votre entourage la photo d’une personne en fauteuil roulant et vous demandez : « cette personne peut-elle conduire une voiture ? » La réponse sera majoritairement négative. A un autre groupe, vous présentez la même photo, mais vous orientez la question différemment : « comment pourrait-elle conduire une voiture ? ». Vous serez surpris des idées positives qui surgiront.

Si vous souhaitez aborder un changement, n’attaquez pas le sujet sur une approche « oui / non » (réponse à la question « je peux ou non ? »), mais plutôt sous l’angle : « comment puis-je obtenir un résultat correspondant à mes attentes qui soit le plus large possible, le plus durable, le plus rapidement possible et à moindre coût ? ». Un de mes amis, passionné de chevaux, a ainsi monté une association au sein de laquelle un professionnel salarié gère un centre d’équitation. Grâce au développement de l’association, mon ami envisage de basculer bientôt de son travail de salarié à un temps plein au sein de celle-ci. Cette approche progressive lui a permis d’enclencher plus rapidement le changement attendu.

La deuxième étape consiste à diversifier les méthodes qui permettent d’augmenter l’impact de votre décision. Cela ne nécessite pas nécessairement des moyens (humains et financiers) hors de vos possibilités. Cela peut passer par l’exemplarité, la diffusion de bonnes pratiques, la communication autour de soi (médias, réseaux sociaux), le changement de normes (lois, habitudes…).

Dans ce contexte, posez-vous (et posez la question à votre entourage) : « comment amplifier et accélérer l’impact du changement attendu, sans passer nécessairement par l’injection classique de moyens humains ou financiers ? ». Au sein de votre organisation, vous pouvez tester de nouvelles approches sur une zone géographique limitée, un petit projet, une cible de clients, … Cette expérimentation est moins lourde et moins contraignante à mettre en place. La transposition des résultats permet le passage à une plus grande échelle.

La troisième étape est la nécessité d’avoir une approche systémique, c’est-à-dire d’avoir une vue globale du changement attendu. Nous pouvons avoir une belle idée, un beau projet, mais être bloqué par des considérations légales, fiscales ou sociales, des habitudes, … Posez-vous alors la question : « comment créer un écosystème qui y contribue et quelle peut être ma contribution à ce nouveau système ? »

L’exemple de Parmentier, l’homme qui a contribué à introduire à large échelle la pomme de terre en France est intéressant : sa réussite a été liée à sa capacité à convaincre le roi de France autour du thème : « souhaitez-vous que vos sujets mangent à leur faim (sous-entendu : et limiter les risques de révolte) ? » Dans le climat actuel des affaires, vos dirigeants sont sûrement ouverts à toute opportunité d’améliorer leurs résultats. Il en est de même à votre échelle : de nombreux investisseurs ou hommes politiques sont intéressés par des actions qui peuvent apporter de l’emploi et des gains.

Je conclurai par cette citation de Sénèque : « ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles ».

     
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