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Le blog d’Hercule Martin Manager
 
puce Fiche de lecture : La confiance au sein de l’organisation (2/2)
Rubrique : Les clés de l'employabilité Publié le samedi, 29 mars 2008
   

Production des résultats, intégrité et souci des autres sont les trois piliers de la confiance. Ils doivent être réunis pour la justifier. En effet, l’absence de l’une seule de ces conditions génère la méfiance : ferait-on confiance à quelqu’un qui est intègre et se soucie des autres, mais ne tient pas ses engagements ? Ferait-on confiance à celui qui est performant et semble se soucier des autres, mais agit à l’opposé de ses discours, qui par ailleurs varient selon les situations et les publics ? Pourrait-on faire confiance à un collaborateur qui ne se soucie que de son intérêt personnel ? (Extraits de « Trust in the balance » de Robert Bruce Shaw (Editeur Jossey-Bass, 1997))

Les leaders doivent veiller à maintenir un équilibre permanent entre les trois bases antagonistes de la confiance. La confiance ne se décrète pas : rien n’est pire pour obtenir la confiance de quelqu’un que de lui dire de nous faire confiance. Cela générerait des interrogations sur les intentions cachées derrière ce type de déclaration, suscitant immédiatement la méfiance !

Pour maintenir ou accroître le niveau de confiance dans l’organisation, il faut agir sur des leviers indirects, en fournissant des preuves de résultats, d’intégrité et de souci des autres. Malheureusement, les 3 impératifs de la confiance sont souvent antagonistes. En effet :

  • Pour atteindre des résultats, l’entreprise est parfois contrainte de bouleverser ses processus de travail, voire de réduire ses effectifs. Comment dans ce cas faire preuve de souci pour les collaborateurs ?
  • Dans un environnement de plus en plus évolutif, la performance exige parfois d’ajuster soudainement ses plans aux nouvelles conditions concurrentielles. Comment dans ce cas être cohérent avec ce qui avait été dit ?

Ainsi, dans de nombreuses situations, les dirigeants sont confrontés à des choix difficiles entre l’atteinte des résultats et l’intégrité ou le souci des autres.

Face à ces dilemmes, il n’existe pas d’autre recette que de s’efforcer en permanence de maintenir l’équilibre entre les 3 impératifs : c’est là un des rôles essentiels du leader. En effet, la confiance n’est jamais acquise. Il suffit de décevoir l’organisation sur l’une des 3 dimensions pour faire chuter la confiance. Or, une fois mise à mal, la confiance est très difficile à regagner. Il est donc critique de ne jamais faillir de façon significative sur aucun des 3 impératifs.

Prenons l’exemple d’une entreprise confrontée à la nécessité de réduire ses coûts, et donc ses effectifs, pour rester concurrentielle. En premier lieu, l’impératif de résultat exige de passer à l’action : faute de prise en main de la situation, l’inévitable dégradation de la performance entraînerait tôt ou tard une forte chute de confiance. Parallèlement, il faut agir en faisant preuve de souci des autres. Pour cela, il faut communiquer de façon directe et franche sur les mesures prises et leur motivation. Et s’attacher à soutenir au mieux les personnes licenciées, avec des compensations financières, de l’aide au reclassement, etc. Enfin, il faut s’efforcer d’agir une fois pour toutes. Certains dirigeants, pour éviter l’impact de licenciements massifs, ont tendance à procéder par vagues successives, non annoncées à l’avance. Cela ruine la confiance : les dirigeants semblent incapables d’obtenir des résultats, et leur discours sur le redressement à venir perd toute crédibilité.

Une autre illustration peut être fournie par le cas d’une équipe de développement, qui s’était engagée à livrer son produit à la fin de l’année. Au cours des travaux, un concurrent a lancé une offre inattendue, nécessitant d’ajouter de nouvelles fonctionnalités au produit. L’équipe a pris en compte ces nouveaux besoins, convaincue que c’était dans l’intérêt de l’entreprise. Par la suite, la Direction a constaté des retards dans le calendrier de développement. Et a perdu confiance en l’équipe, pour n’avoir pas assumé les engagements pris. Pour éviter cela, celle-ci aurait dû dès le départ informer les dirigeants des nouvelles conditions du marché. Et les impliquer dans les choix de compromis entre la performance du produit et le respect des délais. En les tenant clairement informés de la situation, elle aurait pu ainsi conserver leur confiance.

Par son comportement personnel, et par ses choix de systèmes et d’organisation, le manager a un impact déterminant sur le niveau de confiance au sein de son équipe ou de son organisation. Il s’agit là d’un acte majeur de leadership. Car la confiance est un élément critique de performance. Elle va même au-delà : dans un contexte où les entreprises ne peuvent plus garantir l’emploi à vie, elle remplace progressivement la loyauté comme ciment des organisations.

     
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