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Le blog d’Hercule Martin Manager
 
puce Le chef doit-il avoir toujours raison ?
Rubrique : Lectures d'Hercule Martin,Les clés de l'employabilité,Mieux gérer le changement permanent,Non classé Publié le vendredi, 7 novembre 2014
   

Comment garder, voire développer la motivation des équipes?  En l’absence de moyens financiers, voire de développement de l’entreprise, la réponse est question est plutôt d’ordre managériale. De quels modes de management avons-nous besoin aujourd’hui ?

Le système ancien reposait sur le contrôle par le chef : aujourd’hui, les collaborateurs pour travailler ont-ils besoin de subir les mêmes types de contrôles ? Si près de la moitié des salariés travaillent en interactions les uns avec les autres, il est plus difficile de mesurer quantitativement la « production d’un collaborateur. D’ailleurs, le manager n’intervient souvent que pour les 10 ou 15% de cas « non standards ». Pour toutes ces raisons, le lieu et la proximité importent moins.

Aujourd’hui, la question n’est plus la quantité d’heures passée au bureau, mais la qualité du travail fourni.  Or apprécier la qualité du travail fournie  n’est pas toujours simple (si vous travaillez en transverse par exemple ou dans des environnements à évolution rapide).

La fonction de manager est appelé à se réinventer : de « chef de bureau », il devient un « tisseur de liens », un « générateur de sens ».

Sur le papier, cela paraît simple mais, dans la réalité, cela suppose trois changements fondamentaux dans les comportements courants : passer de la gestion des tâches à celles des missions et services rendus savoir ralentir son rythme et manager par la confiance.

Gérer des missions plutôt que des tâches

Tous les manuels de management vous expliquent par A+B qu’un bon objectif (= motivant, clair, …) se doit d’être « SMART » : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et inscrit dans le Temps.

La réalité est un peu différente (dans la majorité des entreprises). Dans la majorité des cas, ils sont inscrits dans le temps, souvent spécifiques (sauf s’ils sont collectifs) et mesurables, mais rarement perçus comme atteignables et réalistes, parce qu’imposés et non négociés.

Manager par la confiance

Alors qu’aux Etats Unis la confiance entre manager et collaborateurs est présupposée, en France la confiance s’acquiert progressivement avec le temps. Ce manque de confiance dans la relation managériale est renforcé dans les situations de télétravail.

Les principaux écueils à un management par la confiance sont :

  • L’organisation qui ne permet guère  de laisser de l’autonomie aux collaborateurs
  • Votre hiérarchie qui n’est peut-être pas exemplaire en ce domaine
  • Vous-même, parce que vous craignez pour votre pouvoir.

Savoir ralentir son rythme

A l’image du « Slow Food » apparu dans les années 1980 en Italie et qui prône de prendre son temps d’apprécier un plat (ou un repas), le slow management  se veut une réaction à la frénésie de nos vies modernes régies par  l’urgence.

Il ne s’agit pas tant de baisser son rythme que de réduire l’impact du court terme pour replacer l’individu au cœur de ses préoccupations.

La semaine prochaine : un test : êtes-vous fait pour le management par la confiance ?

Extraits du livre : « Plus de bureaux ! », Gérard Rodach et Romée Dauptain, ESF, 2014

     
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