La transmission des connaissances est un des sujets chauds du moment à la fois pour les managers et pour les organisations. Comment assurer la survie du savoir quand toute la gnération du baby-boom part à la retraite ? Voici un extrait du livre coécrit avec Dominique Szulka : « Former, mentorer, , tutorer » à paraître le 21 mars chez ESF.
Soyons honnêtes, dès lors qu’il s’agit de transmettre votre savoir, voire d’organiser la transmission du savoir de l’équipe vers d’autres services, votre première réaction sera de considérer cette mission parmi d’autres tâches, à la différence près que celle-ci paraît complexe à mettre en œuvre : « transférer quoi et à qui ? », « comment m’y prendre ?», « où trouver le temps nécessaire alors que je croule déjà sous le travail et que le transfert de ma connaissance n’est pas inscrite dans mes objectifs ? ». Pour autant, la mise en œuvre d’un process de transmission peut aussi se révéler bénéfique à terme, tant pour vous que pour l’entreprise.
En moyenne, un Français reçoit 35 mails par jour. Ce phénomène a accentué ce qui a toujours été une réalité : le temps économique n’est pas le temps social. D’un côté, il faut délivrer vite des informations en ayant toujours le regard fixé sur les résultats ; de l’autre, prendre le temps d’expliquer, de convaincre, motiver, partager pour conduire à l’action.
Pris dans des logiques d’objectifs collectifs et individuels, le manager s’adapte d’abord à ce qui lui est demandé. Mais dans l’entreprise, sait-on encore questionner ? Trop souvent, la solution d’une problématique donnée est envisagée avant même d’avoir creusé la nature du problème.
De plus, dans cet environnement vertigineux et incertain où les décisions prises peuvent être rejetées avec la même force de conviction que celle qui animait leur mise en place, il est de bon ton de raccourcir les temps consacrés à l’apprentissage.
La difficulté du manager réside dans le fait qu’il est toujours en situation de tiraillements, a priori en contradiction : le business – traduit dans les objectifs, la recherche du résultat et le reporting – contre l’équipe qui produit et qu’il doit développer en termes de compétences. S’il est vrai que le manager est le premier niveau RH de l’organisation il doit sans cesse naviguer entre le court terme et le moyen terme.
Longtemps les modes de fonctionnement de l’entreprise laissaient la part belle aux personnes qui détenaient l’information. En 1977, le sociologue Michel Crozier décrit ce système et fait la démonstration que le pouvoir appartient à la personne qui sait.
À l’heure des réseaux sociaux, la durée de pertinence d’une information est devenue très courte. À peine connue, déjà diffusée, propagée, l’information peut perdre de son intérêt mais reste exploitable. En ce sens, le « pouvoir » n’appartiendrait-il pas alors à celui qui transforme l’information pour la rendre intéressante ou utile, et la partager au plus grand nombre ? Si vous acceptez ce postulat, il est temps de formaliser votre savoir et d’organiser des opérations de transfert.
Non diffusée, toute connaissance à quelque niveau d’expertise que ce soit risque de se scléroser. Faire le pari de la partager, c’est multiplier le nombre de personnes « sachantes » et potentiellement la transformer en pratique.
