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Le blog d’Hercule Martin Manager
 
puce Prise de décision : Les erreurs classiques (2)
Rubrique : Les clés de l'employabilité Publié le mardi, 15 mai 2007
   

La suite des extraits du livre de Pierre Pastor

Faire bon usage de son intuition

il ne faudrait pas placer trop de confiance dans une intuition pure. « L’instinct des grands chefs d’entreprise, assure-t-il, est basé sur leur expérience et la connaissance de leur environnement. Leur intuition a donc des fondements très rationnels. Prenez l’exemple de la pomme de Newton : c’est la maturation préalable de ses réflexions qui a fait que son intuition a été la bonne. » Autrement dit, mieux vaut ne se fier à son intuition que si l’on possède déjà une bonne expérience et, dans tous les cas, veiller à systématiquement la confronter à des arguments plus rationnels pour l’infirmer ou la confirmer.

Se prémunir contre les erreurs « de facilité »

Lorsque l’on doit prendre une décision rapidement, on est plus que d’habitude susceptible de tomber dans la facilité. Voici les principaux écueils à éviter.

  • Les erreurs d’indulgence. « Il existe des managers qui éviteront toujours les affrontements. Attention alors aux précautions démesurées et aux pseudo décisions. »
  • Les erreurs de sévérité. « Les jeunes managers en particulier ont une approche des hommes souvent très raide. Il leur faut alors mettre de l’eau dans leur vin et remettre en question leurs idées toutes faites. »
  • Les erreurs de première impression (et de dernière impression). « C’est l’exemple du collaborateur qui ne se met à bien travailler qu’à l’approche des attributions de primes de fin d’année. Mieux vaut avoir retenu ou noté ce qu’il a fait pendant le reste de l’année. »
  • Les erreurs de représentativité. Sous pression, on risque de se raccrocher à des généralités, à des décisions qui ont « marché » auparavant sans voir que le contexte a évolué…

Déterminer son niveau d’implication affective

Une décision rapide ne doit pas être prise de la même façon lorsqu’il s’agit d’une question de pouvoir, de stratégie ou encore d’un conflit. « La différence relève en grande partie de son niveau d’implication affective. Si l’on traite un dossier, une prise de distance naturelle se fait. La gestion d’un conflit est beaucoup plus impliquante. Un syndicat qui vous insulte pour vous déstabiliser vous oblige à un self-control très important. » Etre conscient de sa propre implication affective permettra de recadrer sa première impulsion.

S’entraîner !

Quitte à forcer un peu sa nature, s’entraîner permet de construire une confiance en soi qui, sous pression, constituera un socle utile pour prendre une décision. Cela peut consister à s’obliger à prendre rapidement des décisions aux enjeux limités ou non professionnels. On encore, à s’entraîner sur des décisions non stratégiques mais d’ordre très opérationnel. Plus globalement, avancer vite sur l’opérationnel permet de dégager du temps pour construire des décisions aux enjeux plus importants.

Et après

Enfin, « le management des hommes est l’une des pratiques les plus complexes et difficiles. De même qu’en étant parent, on est presque sûr de se tromper. Et si l’on est contraint à une prise de décision rapide, c’est encore pire. » Il est donc essentiel de demander un feedback pour vérifier que la décision a bien été comprise. C’est aussi une façon de limiter le risque d’une décision rapide.

     
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