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Le blog d’Hercule Martin Manager
 
puce Se gérer comme un haut potentiel 1/2
Rubrique : Les clés de l'employabilité Publié le samedi, 12 avril 2008
   

Lecture inversée du livre d’Olivier Gilson, auteur chez Dunod du Management des hauts potentiels Le livre est destiné à des Rh en charge de la politique des hauts potentiels. Et si il n’y a pas de politiques dans votre entreprise ? Ou bien si vous n’en faites pas partie ? Comment maximiser vos chances d’une manière constructive ? Aujourd’hui les cinq premiers conseils

1)L’identification

Pour l’auteur, il existe deux façons d’aborder l’identification des hauts potentiels. Soit on part de ce qu’on pense être un haut potentiel pour en déterminer le profil-type et voir quels collaborateurs lui correspondent… soit on identifie les postes clés que l’on destine, à terme, aux hauts potentiels. « Il préfère de beaucoup l’efficacité de la seconde méthode, qui consiste à amener les gens jusqu’à ces postes.

Action : pour vous repérer les postes clefs et les compétences requises. Cela vous donnera le cap.

2) Repérer le processus de constitution du vivier


Très concrètement, si le département des ressources humaines supervise le process, ce sont les managers qui repèrent les hauts potentiels. C’est par exemple à l’époque des entretiens annuels qu’ils font remonter l’information. Quant aux critères désignant les collaborateurs à suivre, ils touchent beaucoup à la culture de l’entreprise concernée. Dans certains grands groupes, la culture est de promouvoir un certain type de profils. Par exemple uniquement les normaliens et les polytechniciens. « Dans d’autres cas, on préfère essayer de détecter la valeur ajoutée de l’individu par rapport à la collectivité, l’énergie qu’il déploie, son implication, son enthousiasme… Ce qui n’empêche pas de prendre aussi en compte des critères tels que sa formation initiale. »

Action : repérer bien la culture de l’entreprise et les critères qui peuvent vous correspondre ou bien ceux que vous pouvez développer.

3) Les critères clefs

Les critères comportementaux – capacité à communiquer et à s’organiser, vision stratégique, leadership, rapidité d’esprit…- en constituent la base.

Action : repérer lors des entretiens annuels et dans les séminaires les critères mis en valeur

4) Politique transparente ou non au sein de votre entreprise ?

D’après Olivier Gilson, il faut être cohérent. « Si le DRH ne le dit pas, il ne faut pas qu’on sente une différence de traitement. C’est difficile à gérer. Si on le dit, c’est plus facile à gérer, même si on génère des frustrations – chez les autres et chez ceux qui sortent du programme – et si cela risque de modifier le comportement de l’heureux élu. Mais cela reste préférable. D’ailleurs, le vrai haut potentiel sait s’effacer devant le collectif : celui qui ne le fait pas sortira du programme. » Reste l’option du flou artistique, comme dans certaines entreprises où l’on ne dit jamais rien à un collaborateur, mais où on le lui fait comprendre. En tout état de cause, si l’on met en place un programme clairement défini – à l’instar de « Unext » chez PPR, « Trajectoire » à la Caisse nationale des caisses d’épargne ou « Télémaque » chez Axa -, mieux vaut s’attendre à ce que tout le monde sache rapidement qui a été désigné comme la futur élite de l’entreprise.

Action : donnez vous tous les atouts pour bénéficier de ce programme ou recherchez ailleurs des programmes qui vous valorisent.

5) Le principe de ce programme : donner des armes pour le futur

Les programmes de gestion des hauts potentiels peuvent poursuivre deux objectifs. Préparer la génération suivante de cadres dirigeants, d’une part ; fidéliser les collaborateurs dont la contribution est la plus importante, d’autre part. Mais dans un cas comme dans l’autre, il s’agit de constituer un vivier de cadres capables de relever les défis à venir pour l’entreprise. Le principe d’un programme de gestion des hauts potentiels est donc de donner des armes à ces collaborateurs qui pourront leur servir dans le futur. Raison pour laquelle un certain nombre de programmes prévoient d’alterner les postes ou les missions fonctionnels et opérationnels.

Action : accepter une mobilité professionnelle forte : d’abord 2 ou 3 ans dans un premier poste, puis entre 3 et 4 ans dans le suivant… et une forte capacité de remise en cause.

     
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