Le changement est souvent synonyme de mutation douloureuse à un environnement changeant ou de transformation liée à des insuccès. Les entreprises heureuses n’ont pas d’histoires dit-on. Pourtant si. Il y a des entreprises heureuses qui décident un jour de changer avant que l’environnement ne leur demande. Est-ce simple ? Voici quelques enseignements tirés de l’histoire d’une banque.
Cette banque a grandi de plus de 25% par an pendant 10 ans et se portait bien, jusqu’au jour où le PDG a réalisé que l’entreprise devenait trop complexe : il avait 20 managers qui reportait directement à lui, il observait qu’il faisait en comité de direction de plus en plus de micro-management et que ce qui avait fait le succès de la banque (l’initiative, les idées nouvelles…) n’était plus vraiment là. Pourtant, en apparence, tout allait bien, les résultats étaient bons et les actionnaires contents.
Comment transformer une entreprise centralisée en unités opérationnelles souples et réactives ? L’approche en elle-même n’a rien d’original : faire évoluer la culture, favoriser l’écoute et la remontée d’informations de la base, afin de prendre les décisions de la manière la plus assurée possible.
Cette remise en cause a néanmoins supposé un certain nombre de changements dans la pratique qui sont intéressants à observer :
- Un partage et un accord sont nécessaires au sein du comité de direction sur cette nouvelle culture. Seulement une fois que l’accord a été conclu et que chacun sait ce qu’il a à faire, alors le changement peut descendre.
- Montrer l’exemplarité à tous niveaux (à commencer par le PDG) au niveau de la prise de décision : savoir prendre le temps d’écouter, d’impliquer et de favoriser l’initiative et les suggestions.
- A des niveaux moins élevés de la hiérarchie, cela suppose que les managers « exécuteurs » de la décision sortent de leur bureau et prennent le temps de parler avec leurs équipes pour partager sur l’application de la décision.
- C’est à ce moment que vous commencez à sentir le retour du balancier. Un certain nombre de managers, et parmi eux, certains avec de brillants résultats, ont du mal à s’adapter à ce nouveau mode de management et partent. Il faut l’accepter.
- De même, il faut être clair avec soi-même pour décider que l’appréciation d’un dirigeant ne s’arrête pas seulement aux résultats mais que ces derniers doivent être obtenus avec la nouvelle approche. Si cela est dur à accepter parfois (perdre des gens brillants qui ont eu et ont des bons résultats), cela a aussi l’avantage d’attirer de nouveaux talents dans la jeune génération. Cette génération ne veut plus seulement exécuter de tâches, mais s’impliquer et participer.
- Il faut analyser les décisions à prendre pour décider à quel niveau chacune doit être prise, de manière à favoriser l’autonomie.
- Cette approche s’étend aux personnes avec des commissions de salaires et de promotions qui assurent une plus juste égalité des chances.
- Cela sous-entend de savoir prendre (et perdre en apparence) du temps : avant, une décision descendait très vite du sommet pour application (avec le risque d’observer seulement avec retard si c’est une bonne ou mauvaise décision). Maintenant, il faut savoir accepter le débat pour l’application de celle-ci. En fait, une fois la confiance établie, les gains de temps sont substantiels parce que les décisions sont mieux appliquées.
- Tout cela demande du temps : il a fallu trois ans pour arriver à ce stade (et elle estime être seulement au milieu du gué).
- Au final, un tel changement demande du courage, de la constance et d’être patient.
Tout cela passe au Brésil. Patience, cela viendra peut-être un jour en France dans votre entreprise.
