A l’occasion de la sortie de mon livre « développer son charisme et leadership » (éditions Eyrolles), vous en trouverez ci-après la conclusion. Dans un univers professionnel où nous interagissons de plus en plus avec des personnes avec lesquels nous n’avons guère de lien hiérarchiques, mais des intérêts communs, nous nous devons développer notre capacité d’influence et de persuasion.
Le leadership charismatique est souvent perçu comme un chef d’orchestre menant son ensemble « à la baguette ». Si vous avez regardé des concerts de musique classique en vidéo (ce qui permet des plans rapprochés difficiles à avoir si vous êtes dans la salle), vous avez sûrement pu voir des maestros dirigeant leurs musiciens presque les yeux fermés. Ce symbole de l’entente quasi parfaite entre le leader et son équipe est une image aujourd’hui dépassée, car elle suppose que le leader contrôle tout. Comme nous l’avons vu, la réalité de la vie en entreprise fait qu’aujourd’hui, le leader n’est plus un grand chef militaire qui dirige une armée, mais plutôt un chef de commando qui fait progresser ses hommes afin qu’ils aient l’aisance et l’autonomie suffisantes pour assurer leurs missions. Il existe un orchestre symphonique de haut niveau, l’Orpheus orchestra, qui expérimente depuis plus de vingt ans le principe du « leader tournant ». L’expérience a donné lieu à de nombreuses études. Il est intéressant de se pencher sur les huit principes édictés par les animateurs de ce concept :
- Le premier principe est de mettre le pouvoir entre les mains de ceux qui font le travail. Cela signifie les responsabiliser, leur déléguer des tâches et leur donner la possibilité de prendre des décisions.
- Le deuxième principe est de tout mettre en œuvre pour encourager cette responsabilité individuelle : les collaborateurs participent à la définition des choix en termes de décision, ont une autonomie pour les prendre et sont félicités pour leurs initiatives.
- Le troisième principe est de clarifier les rôles de chacun. Au-delà des descriptions de poste, c’est le niveau informel des responsabilités et la mesure de la performance individuelle qui jouent ici un rôle clé.
- Le quatrième principe est fondé sur la rotation du leadership. Selon les moments, cela peut être telle ou telle personne (ou groupe de personnes) qui prend le leadership. Ce principe exige un environnement qui soutienne la démarche et des équipiers qui souhaitent accroître leurs prises de risque et d’initiative.
- Le cinquième principe est d’encourager le travail en transverse. Dans un contexte où la responsabilité est prônée, les équipiers n’attendent pas tout du leader.
- Le sixième principe est de développer ses capacités de communicant (savoir écouter, apprendre et s’exprimer). Sans expression ouverte et partagée, les quiproquos et les non-dits peuvent fausser l’harmonie.
- Le septième principe est la recherche du consensus : il ne doit pas être obtenu à tout prix. Des structures de délibération permettent l’expression de chacun.
- Enfin, le huitième principe porte sur la nécessité d’avoir des équipiers passionnés par le sens de leur métier et partageant une même vision.
Nous sommes sûrs que toutes les conditions sont réunies, au sein de votre organisation, pour que vous soyez un leader charismatique reconnu, mais aussi pour faire de vos équipiers des leaders en puissance. C’est d’ailleurs tout ce que nous vous souhaitons. Si, par malchance, certains principes ne sont pas respectés dans votre entreprise, qu’attendez-vous pour vous affirmer en tant que leader et les faire triompher ? Leader de leaders, n’est-ce pas une belle vision ?
