Comme il y a hamburger et hamburger, il y a le bonheur de l’instant et celui du long terme. Une vidéo de Tal Ben Shahar, professeur de bonheur à Harvard (USA)
Hercule Martin Manager
Quel est votre talisman ?
Les adultes appellent cela un talisman, un porte-bonheur et les enfants, un doudou ; le but est le même = le besoin de se rassurer, de se sécuriser, un porte-bonheur qui vous protège.
Une petite liste (non exhaustive) de trucs qui marchent pour leurs auteurs
•Avoir dans sa poche (ou devant ses yeux) le caillou porte-bonheur acheté dans un endroit symbole
•Porter un modèle particulier de chaussures (ex. Des chaussures oranges)
•Lacer ses chaussures d’une certaine manière
•Porter un vêtement « talisman » (vous le portiez le jour où un évènement positif est arrivé)
•Le fait de se raser ou pas (dans le sport, par exemple : pensez aux crânes rasés des handballeurs français)
•Passer ses appels téléphoniques assis ou debout
•…
Si certains sont propres à leurs auteurs, d’autres sont culturels
•Aux USA, il n’y a souvent pas de 13ème étage.
•En Chine, le chiffre « huit » est considéré comme chanceux.
•En Angleterre, une carapace de tortue a été enterrée sous la tour Heron (un principe du Feng Shui)
•Jeter du sel avant d’entrer dans un nouveau logement
•…
Si cela peut vous paraître amusant et inoffensif, sachez qu’une étude de 2010 de l’Université de Cologne (http://pss.sagepub.com/content/21/7/1014) démontre que des rituels peuvent améliorer la confiance en soi et encourager les gens à se fixer des objectifs plus élevés.
Les chercheurs ajoutent que les rituels agir comme déclencheurs. «Ce sont des habitudes qui nous rappellent de faire certaines choses et de se comporter de certaines façons. Si vous regardez un joueur de basket faire rebondir systématiquement le ballon trois fois avant de de tenter un panier, c’est qu’il déclenche sa mémoire musculaire et cela l’aide à éviter les distractions. L’élément déclencheur lui-même n’a pas de sens, Il sert juste à vous rappeler. »
Il en est de même de tous nos « trucs » : quand vous prenez du recul, l’idée de penser qu’une paire de chaussures apporte de la chance est stupide, mais c’est toujours quelque chose que nous faisons. C’est comme dire à vous-même dans le miroir:« Vous êtes puissant, vous êtes en confiance. Vous mettez votre foi dans les chaussures et laissez les chaussures s’inquiéter à ce sujet ».
Si vous n’en avez pas, prenez garde que votre interlocuteur peut en avoir un et y croire.
A quoi ont servi vos vacances ?
A quoi vous servent vos vacances ? A quoi vous ont-elles servi plus précisément cette année ? Dans son dernier livre, Jean-Christophe Rufin parle du pèlerinage de Compostelle (ou plus exactement du chemin qu’il a suivi d’Hendaye à saint Jacques de Compostelle sur 800 km).
Conçue par des Chrétiens, la mythologie moderne du chemin de Compostelle a trouvé un écho bien au-delà du monde catholique. Le pèlerinage est en accord avec une spiritualité contemporaine plus syncrétique, plus flottante et beaucoup moins encadrée par l’Eglise. Nombre de ceux qui s’élancent sur les chemins de Compostelle sont attirés par des valeurs de dépouillement, d’union avec la nature et d’épanouissement de soi.
[Le fait de parcourir à pied plusieurs centaines de kilomètres seul avec soi-même ou en partageant ses pensées avec d’autres] délivre des tourments de la pensée et du désir, ôte toute vanité de l’esprit et toute souffrance du corps, efface la rigide enveloppe qui entoure les choses et les sépare de notre conscience ; il met le moi en résonnance avec la nature. Comme toute initiation, elle pénètre dans l’esprit par le corps et il est difficile de la faire partager à ceux qui n’ont pas fait cette expérience. En partant pour Saint Jacques, je ne cherchais rien et je l’ai trouvé.
Il est bien sûr possible d’atteindre cet état de retrouvaille avec soi-même et la nature autrement que par le pèlerinage. L’important n’est pas le but (arriver à Saint Jacques), le moyen (suivre le chemin des pèlerins), mais le voyage qui vous y conduit.
Alors que vous l’ayez fait en faisant de la méditation, en vous cultivant ou en sortant de vos habitudes, je souhaite que vos vacances vous aient permis d’atteindre ce détachement et de vous être retrouvé avec vous-même.
carrière : etes-vous une étoile de mer ou une araignée ?
Ori Brafman et Rod Beckstrom ont publié, il y a quelques années, un livre, « l’étoile de mer et l’araignée » (The Starfish and the spider, Portfolio Hardcover, 2006) qui offre un regard intéressant sur l’impact de la décentralisation (et de son opposé la centralisation) sur la gestion des organisations, qu’elles soient grandes ou petites. Nous sommes chacun d’entre nous une telle structure et notre mode d’organisation est en lien avec notre approche du monde extérieur. A ce titre-là, êtes-vous une araignée ou une étoile de mer ?
La métaphore du titre résume bien l’ensemble du livre : l’étoile de mer et l’araignée ont des formes semblables, mais des structures internes différentes. L’araignée a une structure centralisée et, si vous lui coupez la tête ; elle meurt. A l’inverse, une étoile de mer peut se régénérer à partir d’un seul morceau de bras.
Dans le monde des organisations, des entreprises comme General Motors, la BNP ou le gouvernement français ont des réflexes d’araignée. En périodes difficiles, tout est axé sur une recentralisation maximale qui, à la fois, renforcent l’impact des moyens et fragilisent l’ensemble si les résultats ne sont pas à la hauteur. Les personnes impliquées perdent leur autonomie et se désimpliquent.
A l’opposé, des structures comme Gore (connu pour le Goretex), Toyota (au niveau des équipes de montage) ou… Al Qaïda favorisent des organisations à intelligence collective, souple, décentralisée, sans chef traditionnel, et avec une grande capacité de réactivité.
Je vous renvoie à la lecture du livre sur les avantages et limites de chacun de ces modes d’organisation.
Ma réflexion porte plus sur la manière dont chacun d’entre nous intégrons dans notre comportement ces modes d’organisation en période facile ou difficile :
•Avez-vous tendance à tout centraliser ou à décentraliser ?
•Voulez-vous tout contrôler ou au contraire élargir votre réseau de contact et d’appui ?
•Vous donnez-vous un seul but ou bien en testez-vous diverses approches ?
La culture française (jacobine) et notre mode d’éducation nous incitent à être centralisateurs. La complexité du monde actuel et les opportunités d’action doivent nous faire réfléchir aussi s’il peut être intéressant d’être plus « étoile de mer ».
Cela s’applique aussi bien à votre mode d’organisation au quotidien avec vos proches, vos collègues que dans la recherche de votre futur emploi.
Appréciez la confiance que vous accordez à votre chef !
David Maister a beaucoup écrit sur la nature de la confiance à développer entre les consultants des sociétés de service et leurs clients. Son raisonnement peut se transposer dans la relation non hiérarchique à tous niveaux.
Dans son livre « The Trusted Advisor » (Free Press, 2001), il affirme qu’il y a quatre dimensions dans la confiance :
La crédibilité : elle vient de l’expertise professionnelle et de la reconnaissance de celle-ci par le client.
La fiabilité : elle se révèle à travers des actions réalisées dans le temps.
L’intimité : cela touche à l’émotionnel. On ressent instinctivement si on peut ou non aborder toutes sortes de sujet avec la personne que l’on a en face de soi.
Les motivations personnelles : celles-ci peuvent réduire le quotient de confiance : « puis-je vous faire confiance au-delà de vos motivations personnelles ».
Vous pouvez étendre cette relation de confiance à votre manager et, plus globalement, à votre encadrement ; si vous notez chacun des points de zéro à dix (max.), où situez-vous votre zone de confiance vis-à-vis de vos responsables et collègues ?
Allez plus loin : quel regard pensez-vous que vos collègues, collaborateurs, encadrants…) portent sur vous ?
Qu’en déduisez-vous ?
Que pouvez-vous mettre en œuvre pour améliorer chacune des dimensions ?
La famille change… et l’entreprise ?
En cliquant à la base de la vidéo,vous pouvez afficher les sous-titres en Français.
Vineet Nayar est le PDG de HCL Technologies, une multinationale indienne de services informatique. Depuis 2005, il a transformé de fond en comble cette entreprise. Son livre relate son odyssée pour y parvenir et pose de nombreuses autres questions, comme celle de la comparaison du modèle familial et du mode de management en entreprise.
Un extrait
Tous les matins, en partant au travail, nous nous préparons à nous conformer aux pratiques et aux règles non écrites du travail :
•Méfie-toi de ton supérieur,
•Ne te laisse pas trop émouvoir par quoi que ce soit
•Souviens-toi, ça n’a rien de personnel ; c’est seulement du business.
Ces comportements nous viennent tout droit de l’âge industriel quand les structures ressentaient le besoin de se protéger au travers de méthodes « commandement et contrôle ».
Les familles ont, elles aussi, fonctionné sur ce mode autrefois. Ces dernières décennies, pourtant, ont vu changer considérablement les familles. Les parents veulent être les amis et les mentors de leurs enfants. Ceux-ci veulent qu’on leur fasse suffisamment confiance. Les meilleures familles sont celles qui ont une culture de la confiance. Si celle-ci n’existe pas, il y a souvent des conflits entre les parents et les enfants et entre les parents eux-mêmes.
Il conclut (cette partie) en se demandant si les entreprises ont su, elles aussi, créer le même genre de confiance qui règne dans les familles les plus fortes et ainsi évoluer.
Vous pouvez peut-être vous dire que les modes d’organisation se sont assouplis, que les unités de travail sont plus petites et que le mode projet est devenu la norme. Si la forme y est, est-ce le cas du fond (la confiance) ? Est-ce que le mode centralisateur et directif à la française (avec sa part de paternalisme) a changé ? L’exemple vient-il d’en haut ?
Libre à vous, selon vos situations, d’y répondre. Pour ma part, en tant qu’observateur extérieur de nombreuses entreprises, j’estime, qu’en général, les messages sont bien diffusés, mais l’exemplarité (not. Du haut de la pyramide) n’est pas de mise.
Peut-être que ceci explique en partie la démotivation grandissante des salariés.
Comment mesurer alors la confiance ? C’est ce que nous aborderons la semaine prochaine
Simplifiez votre regard sur vous-même
Imaginez un colloque sur la finance (sujet à l’ordre du jour, mais ce pourrait être aussi de la politique, de l’écologie, de l’économie…). De nombreux experts viennent vous expliquer ce qu’il faudrait faire. Le drame, comme souvent dans ce genre de réunions, c’est qu’ils vous proposent des solutions bien argumentées et définitives, mais malheureusement contradictoires. L’auteur*, dans son livre, imagine qu’un professionnel prenne la parole et présente ainsi son exposé :
S’il fallait jouer au Monopoly sans règles, ce serait le chaos. Imaginer maintenant si on remplaçait les six ou huit pages qui expliquent traditionnellement les règles du jeu par une centaine de volume de 2 ou 3.000 pages chacun en petits caractères. Qui pourrait encore y jouer ? Le banquier, ses amis, quelques tricheurs… il m’arrive de penser que c’est cette version qui s’impose aujourd’hui. Un peu de simplicité et de bon sens nous aiderait à nous arrêter un moment et à nous demander quel est le but du jeu, le vrai but du jeu…
Notre vie professionnelle (et souvent privée) présente les mêmes caractéristiques. Vous êtes chargés d’une mission avec des objectifs, mais en fait de multiples causes tant politiques que personnelles viennent compliquer les règles du jeu. En fait ce qui devrait être simple (le fait d’avoir un objectif clair) peut vous paraître complexe (vais-je réussir ? Quel est le risque de réussir ? De rater ? Suis-je fait pour ce type de tâche ? Dans le fond, qu’ai-je envie réellement de faire ?, …)
Au moment où vous êtes (ou vous vous préparez à y être) en vacances, c’est le bon moment de prendre ce recul sur la frénésie quotidienne et de vous poser quelques questions** :
• Quelle est ma mission actuelle ?
• Que voudrais-je obtenir à la fin de celle-ci (une activité similaire ? Différente ?)
• Qu’est-ce qui pourrait m’empêcher de réussir et de continuer dans cette direction ?
• Comment pourrais-je savoir que j’ai réussi ?
• Quel prix suis-je prêt à payer pour y arriver ?
• Quelle serait ma vie si je ne réalisais pas ce que j’ai toujours rêvé de faire ?
*ce livre raconte le trajet de Bruxelles à Lisbonne de deux personnes étrangères l’une à l’autre et qui au fil des heures vont échanger et apprendre à se connaître.
** retrouvez ces questions, et plein d’autres encore, dans mon dernier livre : « Donnez du sens à votre vie avec la méthode NEWS » (ESF, 2013)
Votre projet est perçu comme stupide ? Lancez-vous !
Daniel Isenberg, un spécialiste de l’entrepreneuriat vient de publier (en anglais) : « Worthless, impossible and studip » (Harvard Business Press, 2013). Il y explique notamment que :
- Les meilleures réussites en entrepreneuriat sont basées sur la reprise d’idées déjà existantes et non sur l’innovation.
- Vous n’avez pas besoin d’être un expert dans l’univers que vous visez pour réussir. Les meilleurs n’ont fait que repérer une opportunité.
- Le jeune âge est plus un handicap qu’un atout. Ce sont souvent des gens plus mûrs et expérimentés qui réussissent.
Moralité : notre époque aime donner une image jeune aux entrepreneurs, peut-être pour permettre aux plus âgés de pouvoir s’auto-excuser de ne pas se lancer.
Soyez authentique, mais pas trop !
Qui n’a jamais entendu ces phrases : « Soyez authentique ! Soyez vous-même ! Restez naturel ! »
Est-ce que cela paie ? Oui, sûrement. D’abord, parce que vous faites illusion 15 minutes peut-être, mais très vite le naturel revient au galop et gare au contrecoup. Votre interlocuteur peut vous en vouloir de s’être fait piéger. Ensuite, parce que même si vous avez obtenu ce que vous voulez (un contrat, un poste, …), est-ce vraiment adapté pour vous ?
Mais devons-nous être purement authentique ? Oui, mais avec un bémol : que représente votre authenticité pour votre interlocuteur ?
Dans son livre « Le management expliqué par l’art » (Ellipses, 2013), Olivier Babeau explique les grands concepts du management au travers d’anecdotes issues du monde artistique. Il écrit notamment ceci à propos de l’authenticité :
Vous connaissez sûrement la Vénus de Milo qui est exposée au Louvre. Si elle est souvent présentée comme un parfait exemple de l’art grec classique, vous serez peut-être surpris d’apprendre qu’elle est doublement fausse :
- Elle est tout d’abord une imitation des statues de l’époque classique (Vème avant JC), mais a été sculptée trois siècles plus tard. Il s’agit de la reprise d’un vieux classique avec des touches de modernisation, une sorte de « vintage » avant l’heure, à destination de clients intéressés par ce style modernisé (il y en a eu des centaines de copies à l’époque). Ce qui n’est pas « exact » aux canons classiques, c’est la torsion du corps, les plis des draperies et l’aspect dénudé.
- La seconde erreur est son caractère dépouillé, sa blancheur. Or, à l’époque, les statues (et les monuments) étaient peintes. Il en était de même au Moyen Age avec les Cathédrales (ceux qui ont visité la sainte chapelle à Paris ont pu voir ce que cela donnait).
Cela veut dire qu’en art, le produit « authentique » n’est jamais repris tel quel, il est réinventé. En art, comme en marketing et … en recrutement, la vérité, l’authenticité n’ont aucune importance. Ce qui compte, c’est la manière dont les gens se représentent cette vérité. Les œuvres, comme les produits, sont des objets symboliques chargés d’une puissance d’association indépendante de leur authenticité.
Moralité : soyez authentique, mais pas trop !
Aimez-vous l’urgence ?
Cette semaine, un extrait du livre de Benny Barbash : « My first Sony » (Points)
C’est grâce à ma grand-mère que je compris qu’il existait un rapport entre le temps et l’air. Premièrement, ils sont tous deux transparents et deuxièmement, ce qui est bizarre avec les deux, c’est que l’on ne se rend pas compte de leur présence, alors que lorsqu’on n’en a pas, on s’en rend compte et comment ; lorsqu’on n’a pas de temps, le matin par exemple, tout le monde se dépêche et Maman crie qu’il n’y a pas de temps. Lorsqu’on n’a pas d’air, comme lorsqu’on fait une compétition de plongée dans la baignoire, on étouffe. Et encore un exemple qui illustre le rapport entre l’un et l’autre, c’est que quand on n’a pas de temps, on commence à se dépêcher et à courir pour rattraper le temps perdu, mais du coup, on s’essouffle et en fin de compte, on finit par arriver à l’heure, mais à bout de souffle.
Il n’y a rien de plus reposant…à court terme que de courir après le temps et l’urgence. En effet, cela nous évite de prioriser nos activités et par là-même d’être clair sur nos objectifs. Imaginez que nous le soyons : non seulement nous devrions concentrer sur ce qui est important (mais pas forcément plaisant pour nous), mais en plus, nous devrions accepter de renoncer de plein gré à faire plein de choses.
L’urgence répond à notre besoin profond : vouloir tout faire, satisfaire tout le monde et prouver (à nous-mêmes et aux autres) que nous sommes réactifs. Bien sûr, nous aurons répondu à dix mille demandes variées, lu tous nos mails et… omis de faire l’essentiel (à savoir nos tâches de fond), mais qu’importe : la peur de se tromper (en ratant LE mail qu’il fallait avoir lu) et celle du jugement (« on ne peut pas compter sur vous », « comment ? Vous n’êtes pas au courant ? ») suffisent à nous dissuader à nous poser les bonnes questions.
Et puis, il est de bon ton de courir… comme les autres. Dites à votre entourage que vous savez prendre du recul et triez vos priorités et vous serez silencieusement qualifié de pantouflard et d’apathique. Sales maladies !
Remarquez, rien de tel que l’été pour y repenser : est-ce que, durant les mois passés, nous avons été plus loin en courant ou cela cache-t-il la peur du vide ou de l’ennui ?
Peut-être, d’ailleurs, que vos activités durant les vacances ne vous laisseront pas le loisir (ou vous éviteront) de vous poser de telles questions.
