Les clés de l’employabilité

Que dirait votre chien (ou votre chat) de vous ?


Dans son livre « la chambre noire de Longwood », un récit d’une visite à Sainte Hélène, Jean-Paul Kaufmann parle d’un ancien consul de France sur cette ile, Gilbert Martineau. Un personnage bien singulier qui, après avoir fréquenté le Tout Paris littéraire et écrit de nombreux livres à succès, s’était un jour replié sur Sainte Hélène.

« Je suis par nature extravagant » disait-il en citant Byron. Son fils a rapporté à l’auteur qu’il s’était amusé à écrire les mémoires d’un chien, Marmaduke. Les hommes et leur ridicule sont vus à travers les yeux d’un cocker. L’auteur affirme que son livre appartient à un « genre humoristique bâtard » et que pour cette il ne trouvera jamais d’éditeur.

Le genre n’est pas nouveau : des « Lettres Persanes » de Montesquieu au « Carnet du major Thompson » de Daninos, de nombreux écrivains ont utilisé la métaphore pour à la fois souligner nos contradictions, nos manies ridicules et évité les foudres de la censure (tant morale que juridique).

Cette approche garde tout son sens aujourd’hui. Elle nous sert à prendre du recul, à (mieux savoir) rire de nos travers et à prendre conscience de points d’amélioration.

C’est là où le bât blesse. Avons-nous vraiment cherché à nous améliorer ?  Pourquoi s’améliorer d’abord ? « Chassez le naturel, il revient au galop », dit le proverbe. Après tout, nous aimons peut-être être comme nous sommes : c’est confortable et l’ironie fait que cela devient un jeu reconnu par tous, et donc accepté.

Cette acceptation plus ou moins passive peut aussi se comprendre comme un manque d’objectif. Nous ne changeons pas parce que nous n’avons ni la pression de l’environnement pour nous forcer à changer, ni un but que nous nous saurions donner.

Selon Marc Buckingham, auteur américain sur le management, 70% des gens vivent passivement leur carrière. Aviad Goz, consultant israélien  et fondateur de la méthode N.E.W.S. renforce ce constat idée en soulignant (« Trouver sa voie », Aviad Goz et  Gérard Rodach, ESF, 2009) que la majorité des personnes choisissent un modèle d’auto-limitation en se posant trois questions :

  • Dans quel domaine puis-je gagner de l’argent ?
  • Quelles activités suis-je d’accord de faire ?
  • Dans quel domaine ne suis-je pas si mauvais ?

Toujours selon Aviad Goz, la recherche de l’amélioration vient lorsque la personne se pose les questions différemment :

  • Par quoi suis-je passionné ?
  • En quoi suis-je le meilleur ?
  • Quel est le modèle qui me convient ?

Et vous, quelles questions vous posez-vous ?

Nous sommes (presque) tous des femmes au travail

« Les codes de l’entreprise restent penser par les hommes pour les hommes » : partant de ce constat, Anne-Cécile Sarfati, rédactrice en chef adjointe au magazine prodigue des conseils concrets pour être plus visible  dans son ouvrage  » Etre femme au travail : ce qu’il faut savoir pour réussir mais qu’on ne vous dit pas ».

A la lecture de ceux-ci, ne sommes-nous pas, messieurs, souvent des femmes au travail ?

  •  Cessez d’attendre qu’on vous repère spontanément : cette attitude peut être perçue comme un signe d’humilité mais aussi d’arrogance. Ne signifie-t-elle pas en effet, que vous seriez tellement géniaux qu’on devrait vous remarquer spontanément 
  • Acceptez que votre expertise et/ou vos résultats dans votre travail ne suffisent pas : certes le « faire » est important mais le « faire-savoir » l’est tout autant. « Nous sommes évalués non pas sur ce que nous sommes, mais sur la perception de ce qu’on semble être, non sur ce qu’on dit, mais comment c’est entendu, non sur ce qu’on fait, mais comment on est perçu en le faisant ». 
  • Apprenez les techniques de l’affirmation de soi... pour faire évoluer votre manière de communiquer avec les autres dans votre entreprise. 
  • Ne négligez pas les titres et les attributs des postes que vous occupez. Dans l’entreprise, il faut avoir du contenu bien sûr, mais également du style. Et le style passe par les apparences. Or quoi de plus apparent que les titres et les bureaux ?
  •  Devenez visible auprès de vos N+2 et N+3 : vous pouvez rayonner et tisser des relations utiles dans votre entreprise tout en restant loyal. Un moyen classique de se faire remarquer est d’accepter de participer, voire de proposer sa contribution lors de projets transversaux pilotés directement par la hiérarchie supérieure. Une autre stratégie est de participer à des conférences et autres séminaires, qui sont l’occasion d’échapper un peu aux règles hiérarchiques classiques.
  • Gérez votre image en réunion : beaucoup de personnes pensent qu’elles doivent tout savoir sur tout avant de se  lancer, qu’elles doivent parler doucement en pensant que c’est ainsi qu’on les entendra et elles sont terrorisées à l’idée d’être prises en défaut par leur auditoire. Mais il y a toujours une marge de manœuvre pour progresser dans son expression orale Si c’est le cas, faites un stage de prise de parole en public.
  • Ne négligez pas votre image en séminaire : il est bon de participer de bonne humeur aux fêtes et autres activités collectives, mais on ne peut ni tout y dire ni tout y faire. 
  • Préparez au maximum les entretiens … que vous pouvez avoir avec les gens « importants » de votre entreprise et notamment votre entretien annuel, si ce rendez-vous est prévu dans votre entreprise. Certes, il est important de garder son naturel et de communiquer selon sa propre personnalité, mais attention à ces petites habitudes de langage qui peuvent brouiller vos messages en donnant l’impression que vous manquez de confiance en vous…
  •  Développez votre réseau professionnel : il vous permettra de tisser des liens utiles pour vous mais également de rayonner puisque les gens qui vous connaîtront (client, collègues, etc.) pourront parler de vous.

Hommage au leader aristocratique (et psychologique)

 Les médias sont pleins de leaders : des leaders effectifs,  ceux qui anticipent et donnent la      direction; des leaders institutionnelles, qui sont officiellement chefs mais ne dirigent pas (comme la Reine d’Angleterre, par exemple) ; des leaders évhémères, des leaders qui sont absents ou qui ont disparu mais sont présents dans la tête de ceux qui les suivaient (l’influence de l’Abbé pierre, chez Emmaüs)…

Pourtant la quatrième catégorie (selon Eric Berne, père de l’Analyse Transactionnelle), le leader psychologique, on en parle peu. C’est le leader vers lequel on se tourne en cas de difficultés. Ce peut être un de vos collègues, quelqu’un d’un rang hiérarchique supérieur ou moindre et  qui a de l’écoute, un savoir-faire en termes de compréhension, de soutien.

Ces obscurs,  ces sans-grade (pour Plagier Edmond Rostand et sa tirade de l’Aiglon), ce sont ceux qui rassure, calme, pondère.

Je voudrais leur dédier ce texte d’Edgar Morgan Forster (1879-1970),  un  écrivain anglais qui a écrit dans son livre « Two Cheers of Democracy » le texte suivant : « Et pourtant je crois en l’aristocratie. Si le mot est exact et si un démocrate peut l’employer. Non pas à une aristocratie basée sur le rang et l’influence, mais à celle des prévenants, des discrets et de ceux qui ont du cran. On trouve ses membres sans toutes les nations, parmi toutes les classes et chez des gens de tout âge. Et il y a comme une connivence secrète entre eux quand ils se croisent. Ils représentent la seule vraie tradition humaine, l’unique victoire permanente de notre drôle de race sur la cruauté et le chaos. Des milliers d’entre eux périrent dans l’obscurité ; peu sont de grands noms. Ils sont à l’écoute des autres comme ils le sont d’eux-mêmes, sont attentionnés sans en faire des tonnes, et leur vaillance n’est pas une pose mais plutôt une aptitude à pouvoir tout endurer. Et en plus ils ont de l’humour… »

Merci à Anna Gavalda qui me l’a fait découvrir au travers de son livre « La Consolante » (J’ai lu, 2010)

Carrière : sachez tirer parti du mentorat

Le mentorat se développe de plus en plus. Ce qui a toujours existé de manière informelle (le maître et ses disciples, le leader et son aéropage) prend une forme officielle avec des politiques d’entreprise qui favorisent cette relation.

La notion de mentor se distingue de celui du coach. Disons en simplifiant que le coach a une relation professionnelle avec le coaché et celle-ci se définit par un certain nombre de séances et l’existence d’un objectif clair.

Le mentorat est une relation plus informelle de support, Le mentor transfère du savoir et du savoir-faire au mentoré dans le cadre de son développement professionnel. Le mentor donne son avis en réponse à des demandes du mentoré (ou lors d’observations de situations concrètes). Ces demandes peuvent porter aussi bien sur des aspects techniques que relationnels (exemple : les modes de rapport avec d’autres services) Le mentor joue un rôle de modèle pour le mentoré. La notion d’accompagnement dans le temps et de mesure de résultats est plus informelle et souvent plus longue.

Les mentorés choisissent souvent leur mentor parmi des gens d’expérience qui n’ont  pas de relation hiérarchique avec eux, ce qui lui donne une grande indépendance. Il peut s’agir d’un ancien professeur, d’un ami plus expérimenté ou d’un cadre de leur entreprise. Il est à noter que le mentorat est souvent perçu comme un accélérateur de carrière.

Que vous soyez mentor (potentiel) ou futur mentoré, comment définir les compétences attendues d’un mentor ?

Une relation de mentorat fait appel à quatre composantes : le développement des compétences en accord avec la personne,  un support adapté aux personnes et aux situations, la confiance et .l’autonomisation.

Les caractéristiques de la relation sont :

  • Le mentor vise par cette  relation privilégiée avec le mentoré, à lui donner la mesure de son potentiel.
  • Son mode de relation contribue à développer la confiance en soi du mentoré.
  • Il saisit toutes les occasions pour développer les compétences du mentoré (savoir, savoir-faire, savoir être).
  • Il utilise aussi bien l’apprentissage par l’exemple que celui par l’erreur pour faire évoluer le mentoré.

Même si la relation mentor-mentoré est plutôt informelle et laisse souvent l’initiative au mentoré, il est important de bien la clarifier en amont sous la forme d’un contrat afin que le contexte et son contenu  soient clairs.

La notion de contrat est ici à prendre au sens de l’analyse transactionnelle. Un contrat est « un engagement bilatéral explicite en vue de réaliser une action bien définie » (Citation d’Eric Berne, psychiatre américain (1910-1970, fondateur de l’Analyse Transactionnelle). Ce contrat détermine les objectifs et les modalités du déroulement. L’assentiment du mentoré à ces règles est une condition indispensable pour commencer à travailler ensemble.

Une des premières actions du mentor avec son mentoré est donc d’établir un contrat. Il peut être :

  • bilatéral (entre vous et le mentoré), et préciser ce que chacun donne et apporte ;
  • ou triangulaire, si la DRH ou un hiérarchique du mentoré vous confie une mission en ce sens.

Extrait du livre « Former, mentorer, tutorer » de Gérard Rodach et Dominique Szulka (ESF, 2013)

 

Carrière : combien d’amis pouvez-vous avoir dans votre réseau ?

Gérer sa carrière aujourd’hui, c’est entre autres entretenir et développer son réseau de relations. La tendance est même à surdimensionner l’importance celui-ci. Avec les réseaux sociaux sur la toile, certains ont ainsi quelques milliers d’amis. Est-ce vraiment un réseau ?

 Robin Dunbar, un anthropologue anglais a repris les travaux des spécialistes des primates et en a conclu que la taille moyenne d’un groupe dans lequel chacun peut entretenir des relations avec les autres était de 148 (nombre arrondi à 150), un résultat qu’il estimait comme une hypothèse moyenne (l’intervalle de confiance à  95% est de 100 à 230).

Ce nombre est aujourd’hui largement utilisé tant dans les sciences sociales que dans le bâtiment, l’urbanisme ou la constitution d’équipes.

Que disent les spécialistes des primates ? Les primates ont besoin tant pour leur sécurité que pour leurs besoins sociaux de maintenir des contacts avec les autres membres du groupe.  Dunbar s’est appuyé à la fois sur l’évolution de la taille du néo-cortex (qui s’est développé il y a  250.000 ans), la taille des tribus du néolithiques et  les réseaux que se constituent les primates. Pour Dunbar, aller au-delà de 150 suppose un accroissement du néo-cortex.

En fait, Dunbar est d’une génération d’avant Linkedin. Ce qui n’est pas pris en compte, c’est la forme et la dimension de la relation. Vous pouvez avoir des relations serrées avec certains quand, dans le même temps, vous restez heureux (ou non) de revoir par hasard des anciens camarades d’école ou d’entreprises.

Nos ancêtres avaient besoin de groupes uniques et cohérents (le village par exemple) quand nous vivons avec des grappes de connaissances différenciés : les amis, les collègues, les gens avec qui vous partagez un hobby, les gens du même secteur d’industrie…

Il en ressort que cette approche par grappe vous permet d’aller bien au-delà des 150 (rappel : Dunbar parlait d’une moyenne entre 100 et 300) et que ce que vous devez réaliser, c’est votre besoin de grappe (idée reprise par Google +).

Dunbar, dans son livre Grooming,  Gossip and the evolution of language (Harvard University Press, 1997)  a d’ailleurs noté qu’il existait trois types de communautés  avec des gammes de taille respectives de 30-50 (les bandes), 100-200 (les lignages culturelles) et 500-2500 (les tribus). La base des liens est un langage commun.

Posez-vous donc la question de vos appartenances « linguistiques » : avec qui savez-vous et pouvez-vous échanger ? Cela explique pourquoi des réseaux sociaux qui vous permettent d’agglomérer à peu de frais des personnes qui ont des hobbies communs ou des métiers similaires peuvent favoriser des groupes de contacts de plusieurs centaines, voire de milliers de personnes.

Osez la transmission de vos connaissances

La transmission des connaissances est un des sujets chauds du moment à la fois pour les managers et pour les organisations. Comment assurer la survie du savoir quand toute la gnération du baby-boom part à la retraite ?  Voici  un extrait du livre coécrit avec Dominique Szulka : « Former, mentorer, , tutorer » à paraître le 21 mars chez ESF.

Soyons honnêtes, dès lors qu’il s’agit de transmettre votre savoir, voire d’organiser la transmission du savoir de l’équipe vers d’autres services, votre première réaction sera de considérer cette mission parmi d’autres tâches, à la différence près que celle-ci paraît complexe à mettre en œuvre : « transférer quoi et à qui ? », « comment m’y prendre ?», « où trouver le temps nécessaire alors que je croule déjà sous le travail et que le transfert de ma connaissance n’est pas inscrite dans mes objectifs ? ». Pour autant, la mise en œuvre d’un process de transmission peut aussi se révéler bénéfique à terme, tant pour vous que pour l’entreprise.

 En moyenne, un Français reçoit 35 mails par jour. Ce phénomène a accentué ce qui a toujours été une réalité : le temps économique n’est pas le temps social. D’un côté, il faut délivrer vite des informations en ayant toujours le regard fixé sur les résultats ; de l’autre, prendre le temps d’expliquer, de convaincre, motiver, partager pour conduire à l’action.

 Pris dans des logiques d’objectifs collectifs et individuels, le manager s’adapte d’abord à ce qui lui est demandé. Mais dans l’entreprise, sait-on encore questionner ? Trop souvent, la solution d’une problématique donnée est envisagée avant même d’avoir creusé la nature du problème.

 De plus, dans cet environnement vertigineux  et incertain où les décisions prises peuvent être rejetées avec la même force de conviction que celle qui animait leur mise en place, il est de bon ton de raccourcir les temps consacrés à l’apprentissage.

 La difficulté du manager réside dans le fait qu’il est toujours en situation de tiraillements, a priori en contradiction : le business – traduit dans les objectifs, la recherche du résultat et le reporting – contre l’équipe qui produit et qu’il doit développer en termes de compétences. S’il est vrai que le manager est le premier niveau RH de l’organisation  il doit sans cesse naviguer entre le court terme et le moyen terme.

Longtemps les modes de fonctionnement de l’entreprise laissaient la part belle aux personnes qui détenaient l’information. En 1977, le sociologue Michel Crozier décrit ce système et fait la démonstration que le pouvoir appartient à la personne qui sait.

 À l’heure des réseaux sociaux, la durée de pertinence d’une information est devenue très courte. À peine connue, déjà diffusée, propagée, l’information peut perdre de son intérêt mais reste exploitable. En ce sens, le « pouvoir » n’appartiendrait-il pas alors à celui qui transforme l’information pour la rendre intéressante ou utile, et la partager au plus grand nombre ? Si vous acceptez ce postulat, il est temps de formaliser votre savoir et d’organiser des opérations de transfert.

 Non diffusée, toute connaissance à quelque niveau d’expertise que ce soit risque de se scléroser. Faire le pari de la partager, c’est multiplier le nombre de personnes « sachantes » et potentiellement la transformer en pratique.

 

Boostez votre carrière : avez-vous progressé en 7 ans ?

Ce blog a (quasiment) 7 ans. Il est né en avril 2006 lors de la sortie du livre co-écrit avec Ramez Cayatte, « les douze travaux d’Hercule Martin Manager ». A l’occasion de sa sortie, un de ses premiers billets était un test sur l’employabilité. Faites ou refaites ce test ci-dessous et posez-vous la question : en quoi ai-je progressé ?

Lire la suite