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J’ai récemment lu Rivage de la colère de Caroline Laurent, un roman qui dépasse largement la seule histoire d’amour pour devenir un véritable récit de résistance. Ce livre revient sur le drame méconnu des habitants de l’archipel des Chagos, déportés dans les années 1960 pour permettre l’installation d’une base militaire américaine, puis laissés dans la précarité et l’oubli.

Dans *Seul le grenadier* de Sinan Antoon, Jawad rêve de devenir artiste, mais finit par reprendre le métier funéraire de son père, au cœur d’un Irak ravagé par les guerres.  Sa « petite histoire » se voit engloutie par la « grande Histoire » : contraintes politiques, violence, tradition familiale, tout semble l’éloigner de ce qu’il voulait être.

En entreprise, beaucoup de trajectoires ressemblent à celle de Jawad. On accepte un poste « provisoire » qui devient définitif, on reprend l’entreprise des parents ou le style managérial des prédécesseurs , on subit des réorganisations ou des crises qui redessinent nos choix. Ce que l’on appelle parfois « destin » ressemble souvent à un faisceau de contraintes : culture d’entreprise, héritage, contexte économique, géopolitique.

Ce que montre Antoon, pourtant, c’est que la fatalité n’est jamais totale. Jawad garde un regard critique, un désir d’art, une manière singulière d’habiter même le métier qu’il n’a pas choisi.  Transposé au monde professionnel, cela pose une question simple et exigeante : que faisons-nous de ce que nous n’avons pas choisi ? Comment garder une part de liberté dans un rôle imposé ?

Chacun de nous peut travailler sur trois niveaux :
– Identifier ce qui relève vraiment de la contrainte (contexte, structure, histoire de l’organisation).  
– Repérer ce que l’on reconduit par habitude ou loyauté, sans l’avoir consciemment choisi (posture managériale, rapport au pouvoir, à l’autorité).  
– Décider où placer sa part de liberté : dans la qualité des relations, la manière de prendre soin des équipes, la façon de donner du sens au quotidien.

Dans le roman, le grenadier se nourrit de l’eau qui a lavé les morts et continue pourtant à fleurir.  De la même façon, nos organisations portent une mémoire faite de crises, d’échecs, parfois de souffrances au travail. La vraie question professionnelle est alors : allons-nous traiter cette mémoire comme une fatalité qui se répète, ou comme une matière à transformer en apprentissage et en responsabilité partagée ?

J’ai trouvé ce livre dans une boîte à livres. Je connais bien Isaac Bashevis Singer pour avoir lu plusieurs de ses ouvrages, mais je n’avais encore jamais entendu parler de celui-ci.

C’est un roman très original, que j’interprète comme une vaste parabole — ou peut-être une allégorie — sur l’évolution de notre société. Imaginez des chasseurs-cueilleurs, les Lesniks (ou « hommes des bois » en polonais), vivant au cœur de la forêt et entrant parfois violemment en contact avec des bandes de guerriers. Ces derniers les réduisent en esclavage pour les sédentariser et les contraindre à pratiquer l’agriculture. C’est là l’origine, suggère Singer, de bien des civilisations.

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Le roman Les cris de l’innocente d’Unity Dow, avocate et ex-juge botswanaise, dépeint un Botswana sous vernis démocratique où des meurtres sont occultés par des élites complices, et où une jeune soignante brise le silence face à l’indifférence institutionnelle. Ces thèmes d’invisibilisation des victimes, de déni collectif et de résistance individuelle se transposent directement aux entreprises françaises, où la souffrance au travail et les harcèlements moraux ou physiques touchent un million de salariés par an.

L’épigénétique désigne les mécanismes biologiques qui régulent l’expression des gènes sans L’épigénétique étudie les mécanismes qui régulent l’expression des gènes sans changer leur séquence, agissant comme une couche d’information supplémentaire qui active ou désactive certains gènes selon des signaux internes et extérieurs. Cette régulation est influencée par l’alimentation, le stress, l’activité physique et l’environnement social, impactant parfois l’expression génétique de manière réversible et héréditaire.

Appliqué à une équipe, l’ADN sociétal reflète les valeurs, comportements, rituels et modes de communication qui définissent la culture et la dynamique collective, déterminant la façon dont les membres interagissent, apprennent et évoluent ensemble.

 A l’image du roman de Mia Couto, où la mémoire individuelle et les absences tissent une cartographie singulière, notre réalité professionnelle se nourrit aujourd’hui de rencontres multiples — entre générations, cultures et parcours de vie. Cette diversité ne se résume plus à une juxtaposition d’identités, mais appelle à une compréhension profonde : chaque collaborateur apporte ses expériences, ses schémas mentaux, ses valeurs, forgés tantôt par l’époque, tantôt par l’ancrage culturel.

Le roman Mustiks de Mamwali Serpell, qui traverse trois générations de familles en Zambie aux origines diverses (européenne, africaine, indienne), offre une belle source d’inspiration pour penser le partage culturel et transgénérationnel en entreprise.

Pour travailler avec des Indiens en s’inspirant de l’exemple de Rama et du Ramayana, plusieurs enseignements clés peuvent guider la pratique managériale et la collaboration interculturelle :

Rama incarne l’idéal moral, le respect des devoirs familiaux et sociaux, ce qui correspond à la très forte importance accordée à la hiérarchie, à la famille et aux responsabilités dans la culture professionnelle indienne. Être attentif à ces dimensions, accepter le rôle des aînés ou des figures d’autorité, et manifester du respect dans les interactions est fondamental pour bâtir la confiance.

Dans Tango de Satan, László Krasznahorkai (Prix Nobel de littérature 2025) campe une communauté isolée, sans repères ni avenir, où chacun s’épie et s’enfonce dans la boue de l’attente. On pourrait y voir la métaphore d’une organisation sans vision : des équipes en suspens, privées de cap et de reconnaissance, où l’énergie se dissipe lentement.

Vineet Nayar, ancien PDG du groupe HCL, a profondément marqué le monde de l’entreprise lorsqu’il a inversé la logique managériale : « Les employés d’abord, les clients ensuite. » Son approche humaniste remet en question une culture du contrôle encore solidement ancrée dans beaucoup d’entreprises occidentales, notamment françaises.