Dans son dernier livre (éditions Leo Scheer, 2013), Serge Koster attire notre attention sur la double biographie d’Alfred Hitchcock : la biographie « réelle » de sa vie et celle liée à ces films et à l’aura de gloire qui entoure ses films. Comme il le dit très justement (page 68) : « Julien Gracq (in Entretiens, 2002) pose, après Proust, qu’il existe une biographie de l’écrivain distincte de celle de l’homme, qui a sa courbe, ses péripéties à elle, sans lien apparent avec les événements de sa vie, parce que les seuls éléments en sont les livres, écrits ou  manqués, et ce qui les a fait naître. »

Dans le cas d’Hitchcock, Serge Koster parle du rôle des « blondes  flashantes » (Grace Kelly, Kim Novak, Eva Marie Saint et  Tippi Hedren)  dans les films et la bio du cinéaste

Transposons cela dans la vie en entreprise : votre image, dans la tête de vos collègues, clients, fournisseurs, recruteurs…  est-elle liée à vous-même (avec vos qualités et défauts)  ou aux résultats (positifs ou négatifs) qui vous sont imputés (à tort ou à raison) ? L’image qui vous colle est-elle  celle d’une personne un homme qui a été au bon endroit pour hériter du succès d’une action (ou de son échec) ?

Cela serait sans conséquence si ces résultats ne vous marquaient pendant longtemps (pour le bien ou pour le pire).

Ainsi, quelqu’un qui aurait l’image d’un redresseur d’entreprise (à tort ou à raison) peut ne se voir proposer que de tels postes. De même, si le hasard des évolutions dans votre entreprise vous a fait évoluer vers un poste sans intérêt pour vous (et vos compétences), n’y a-t-il pas le risque d’avoir du mal à en sortir aux yeux des recruteurs ?

Alors, qui sont vos « blondes flashantes » ?

Comment écrieriez-vous honnêtement votre bio ?

Laquelle préférez-vous ? La « brillante »  (liée aux actions qui vous sont attribuées) ou la réelle ?

Coincé entre la hiérarchie et la base, le manager de proximité doit faite exécuter des ordres sans en avoir ni les moyens (humains, matériels…) ni la possibilité de les transférer sur quelqu’un d’autre. C’est un job qui demande à la fois beaucoup d’humain, de volonté et de clarté dans les orientations. Ci-dessus une intervention de Jean Pol Roulleau qui montre bien l’évolution du manager de proximité de la transmission d’ordres à celui de développeur des compétences. Une image de ce qui attend l’ensemble des encadrants ?

Dans la partie supérieure du centre commercial de La Défense, il y a un grand nombre de restaurants disposés en U avec, au centre, un piano à queue disposé sur une estrade. Rien de particulier si ce n’est que le piano joue tout seul (miracle de l’électronique). Bien sûr un pianiste est prévu à certaines heures (notamment le week-end), mais dans le fond, en a-t-on réellement besoin ? la musique dispensée est variée de bonne qualité et les touches du piano qui s’agitent, créent un sentiment de vie (si non, on pourrait remplacer le tout par de grandes enceintes).  Le pianiste a-t-il encore un avenir ? Si la magie est celle du piano, alors, laissons les pianos seuls et sirotons notre breuvage préféré en regardant le piano.

Si j’étais pianiste, je m’inquiéterais. Bien sûr, le pianiste peut s’adapter facilement à la demande, reprendre un morceau qui a plu, créer une ambiance… Tout cela est difficile pour un piano électronique qui se programme à l’avance. Oui, mais… le piano électronique n’est pas payé,  n’a pas de charges sociales, se repose très peu et ne se met pas en grève. La tentation est donc grande pour les responsables de centres (centres commerciaux, bar, restaurants…) de se passer de plus en plus de pianistes.

La situation est-elle désespérée ? Oui, si les pianistes restent dans le cercle restreint des salles de concert. Non, si ils cherchent à aller au-devant des « mélomanes ». L’exemple ci-dessus présenté sur la photo est à New York, au milieu de Washington Square (Greenwich Village) où chaque week-end, un homme vient avec son piano à queue jouer au milieu de la foule. Oui, mais c’est en Amérique, dites-vous !

Vous pouvez retrouver la même situation en France et à Paris plus particulièrement. En voici deux exemples vus cette semaine (liste non exhaustive !).

• A l’entrée du métro Saint Germain des Près, sur le boulevard Saint Germain, j’ai croisé plusieurs fois un groupe de jazz avec un vrai piano droit.
• A Opéra, sur le quai en direction de Villejuif / mairie d’Issy, un joueur de synthétiseur (d’accord, ce n’est pas un piano).

Je ne sais si le marketing est enseigné au Conservatoire, mais certains semblent en avoir tiré les leçons. Voici un bel exemple de mise en valeur de son savoir (et savoir-faire) Savons-nous faire de même avec nos talents, c’est-à-dire les mettre en valeur au bon endroit ?

Chip Dan et son frère Heath viennent de publier un livre (Décisif : comment faire un meilleur choix dans la vie et d’affaires (Crown affaires, Mars 2013)) sur comment améliorer sa prise de décision.

Prendre une décision n’est pas toujours simple. Parfois bien utiliser le « 5P »  (pourquoi ? pourquoi ?…) peut suffire à analyser un problème et à prendre une bonne décision. Dans d’autres cas, c’est plus complexe : le degré de risque est plus important.

Extraits du livre, voici quatre mesures pour améliorer sa prise de décision, le tout résumer en un mot :  « WRAP »

« W » pour « élargissez vos options ».  Pensez, par exemple, à au moins deux solides options pour chaque décision.

Des études ont montré que la majorité des décisions sont prises seulement avec une alternative. Or, les décisions prises avec deux alternatives se révèlent six fois plus efficaces.

« R » pour «  faites des (micro) tests en Réel de vos hypothèses ». Si vous débattez avec d’autres sur des hypothèses,  sachez résoudre les désaccords en faisant des minitests en réel.

En effet, nous sommes deux fois plus susceptibles de considérer l’information qui sous-tend nos hypothèses que celle qui s’y oppose, d’où le risque de débat sans fin.

« A » pour Atteindre un certain recul. Demandez-vous ce que votre successeur ferait.

Nous avons tendance à privilégier le statu-quo. Des études ont montré que sur le temps, même des décisions du passé arbitraires sont considérées comme justes et valables.

P» pour préparez-vous à   avoir tout faux. Donnez-vous d’emblée un plan B si votre plan A ne répond pas   à vos attentes.

Nos prévisions sont souvent   incorrectes, même si nous avons pris un maximum de précautions pour les   établir. Dans une étude, les médecins qui avaient exprimé avec certitude un   diagnostic avaient pourtant tort dans 40% des cas.

Cette méthode n’est pas seulement réservée aux décisions complexes  d’entreprise. Vous pouvez aussi l’utiliser pour vos décisions de   carrière  « Quelles sont mes alternatives ? Puis-je tester   certaines hypothèses ? Comment prendre du recul avant de prendre une   décision ? »

Cela remplacera la fameuse trilogie de la décision, dite la « 3P » :   «Politique, Persuasion et…Power Point ».