Vous avez appris (peut-être à vos dépens), observé ou lu que la vie (professionnelle) n’était pas un long fleuve tranquille. Il y a des hauts et des bas, des moments d’espoir et d’autres de désespoir. Comme l’illustre la vidéo ci-dessus les clés tiennent en quelques mots : faire ce que l’on aime, éviter ce que l’on n’aime pas ou d’aller dans des domaines où on n’est pas bon, être constant dans sa démarche et prendre du plaisir à ce que l’on fait. C’est simple, n’est-ce pas ? Alors pourquoi ne le faites-vous pas ?
Carrière : combien d’amis pouvez-vous avoir dans votre réseau ?
Gérer sa carrière aujourd’hui, c’est entre autres entretenir et développer son réseau de relations. La tendance est même à surdimensionner l’importance celui-ci. Avec les réseaux sociaux sur la toile, certains ont ainsi quelques milliers d’amis. Est-ce vraiment un réseau ?
Robin Dunbar, un anthropologue anglais a repris les travaux des spécialistes des primates et en a conclu que la taille moyenne d’un groupe dans lequel chacun peut entretenir des relations avec les autres était de 148 (nombre arrondi à 150), un résultat qu’il estimait comme une hypothèse moyenne (l’intervalle de confiance à 95% est de 100 à 230).
Ce nombre est aujourd’hui largement utilisé tant dans les sciences sociales que dans le bâtiment, l’urbanisme ou la constitution d’équipes.
Que disent les spécialistes des primates ? Les primates ont besoin tant pour leur sécurité que pour leurs besoins sociaux de maintenir des contacts avec les autres membres du groupe. Dunbar s’est appuyé à la fois sur l’évolution de la taille du néo-cortex (qui s’est développé il y a 250.000 ans), la taille des tribus du néolithiques et les réseaux que se constituent les primates. Pour Dunbar, aller au-delà de 150 suppose un accroissement du néo-cortex.
En fait, Dunbar est d’une génération d’avant Linkedin. Ce qui n’est pas pris en compte, c’est la forme et la dimension de la relation. Vous pouvez avoir des relations serrées avec certains quand, dans le même temps, vous restez heureux (ou non) de revoir par hasard des anciens camarades d’école ou d’entreprises.
Nos ancêtres avaient besoin de groupes uniques et cohérents (le village par exemple) quand nous vivons avec des grappes de connaissances différenciés : les amis, les collègues, les gens avec qui vous partagez un hobby, les gens du même secteur d’industrie…
Il en ressort que cette approche par grappe vous permet d’aller bien au-delà des 150 (rappel : Dunbar parlait d’une moyenne entre 100 et 300) et que ce que vous devez réaliser, c’est votre besoin de grappe (idée reprise par Google +).
Dunbar, dans son livre Grooming, Gossip and the evolution of language (Harvard University Press, 1997) a d’ailleurs noté qu’il existait trois types de communautés avec des gammes de taille respectives de 30-50 (les bandes), 100-200 (les lignages culturelles) et 500-2500 (les tribus). La base des liens est un langage commun.
Posez-vous donc la question de vos appartenances « linguistiques » : avec qui savez-vous et pouvez-vous échanger ? Cela explique pourquoi des réseaux sociaux qui vous permettent d’agglomérer à peu de frais des personnes qui ont des hobbies communs ou des métiers similaires peuvent favoriser des groupes de contacts de plusieurs centaines, voire de milliers de personnes.
Pour en faire plus , faites-en moins !
Tony Schwartz: The Myths of the Overworked Creative from 99U on Vimeo.
La fin du mythe du workalcoolique : tout le système économique est là pour nous encourager à travailler plus, à faire des heures supplémentaires et à être en liaison avec nos affaires jour et nuit grâce à (ou à cause de) notre smartphone. La preuve ? Dites à vos amis que votre travail ne vous submerge pas et que vous terminez à une heure normale : vous serez immédiatement taxé de paresseux, de « fonctionnaire » (vieux cliché !) quand, eux, vos amis travaillent jusqu’à 20h et restent joignables jour et nuit (ils oublient aussi de dire qu’ils commencent souvent vers 9h30/10h.)
Pourtant, il y a 2500 ans, à une époque où n’existait pas Internet, Lao Tseu écrivait : « Celui qui s’accroche à son travail ne créera rien de durable. Fais simplement ton travail et lâche prise ». Plus facile à dire qu’à faire, diront certains.
Pourtant, de nombreuses études montrent qu’un mélange de travail intellectuel, d’activités physiques en journée, de courtes siestes l’après-midi et davantage de sommeil favorisent la productivité et la performance.
Ainsi, une étude de l’université de Floride (USA) a établi que les professionnels avaient tendance à travailler mieux par intervalles de 90 minutes avec des pauses régulières.
A titre d’illustration, voici une vidéo d’un chantre du « Pour en faire plus, faites-en moins ! ». Il s’agit de Tony Schwartz. Tony Schwartz est le fondateur et PDG de The Energy Project, une entreprise qui aide individus et des organisations à recharger leur énergie et à développer leur engagement, leur concentration et leur productivité.
Osez la transmission de vos connaissances
La transmission des connaissances est un des sujets chauds du moment à la fois pour les managers et pour les organisations. Comment assurer la survie du savoir quand toute la gnération du baby-boom part à la retraite ? Voici un extrait du livre coécrit avec Dominique Szulka : « Former, mentorer, , tutorer » à paraître le 21 mars chez ESF.
Soyons honnêtes, dès lors qu’il s’agit de transmettre votre savoir, voire d’organiser la transmission du savoir de l’équipe vers d’autres services, votre première réaction sera de considérer cette mission parmi d’autres tâches, à la différence près que celle-ci paraît complexe à mettre en œuvre : « transférer quoi et à qui ? », « comment m’y prendre ?», « où trouver le temps nécessaire alors que je croule déjà sous le travail et que le transfert de ma connaissance n’est pas inscrite dans mes objectifs ? ». Pour autant, la mise en œuvre d’un process de transmission peut aussi se révéler bénéfique à terme, tant pour vous que pour l’entreprise.
En moyenne, un Français reçoit 35 mails par jour. Ce phénomène a accentué ce qui a toujours été une réalité : le temps économique n’est pas le temps social. D’un côté, il faut délivrer vite des informations en ayant toujours le regard fixé sur les résultats ; de l’autre, prendre le temps d’expliquer, de convaincre, motiver, partager pour conduire à l’action.
Pris dans des logiques d’objectifs collectifs et individuels, le manager s’adapte d’abord à ce qui lui est demandé. Mais dans l’entreprise, sait-on encore questionner ? Trop souvent, la solution d’une problématique donnée est envisagée avant même d’avoir creusé la nature du problème.
De plus, dans cet environnement vertigineux et incertain où les décisions prises peuvent être rejetées avec la même force de conviction que celle qui animait leur mise en place, il est de bon ton de raccourcir les temps consacrés à l’apprentissage.
La difficulté du manager réside dans le fait qu’il est toujours en situation de tiraillements, a priori en contradiction : le business – traduit dans les objectifs, la recherche du résultat et le reporting – contre l’équipe qui produit et qu’il doit développer en termes de compétences. S’il est vrai que le manager est le premier niveau RH de l’organisation il doit sans cesse naviguer entre le court terme et le moyen terme.
Longtemps les modes de fonctionnement de l’entreprise laissaient la part belle aux personnes qui détenaient l’information. En 1977, le sociologue Michel Crozier décrit ce système et fait la démonstration que le pouvoir appartient à la personne qui sait.
À l’heure des réseaux sociaux, la durée de pertinence d’une information est devenue très courte. À peine connue, déjà diffusée, propagée, l’information peut perdre de son intérêt mais reste exploitable. En ce sens, le « pouvoir » n’appartiendrait-il pas alors à celui qui transforme l’information pour la rendre intéressante ou utile, et la partager au plus grand nombre ? Si vous acceptez ce postulat, il est temps de formaliser votre savoir et d’organiser des opérations de transfert.
Non diffusée, toute connaissance à quelque niveau d’expertise que ce soit risque de se scléroser. Faire le pari de la partager, c’est multiplier le nombre de personnes « sachantes » et potentiellement la transformer en pratique.
Carrière : cherchez ce qui fait briller vos yeux
Je viens de terminer « le voleur d’ombres » de Marc Levy. Ce livre, comme tous ceux qu’il a écrit, mélange à la fois le réel et le merveilleux, avec une écriture claire qui nous fait rêver de page en page. Pourquoi parler plus particulièrement de ce livre ici ? Parce qu’il y a quelques messages qui nous interpellent sur le plan de notre carrière : savoir faire briller les yeux, les siens et ceux des autres.
Dans ce livre (Pocket, 2011), le narrateur a un don. Les ombres lui parlent et lui révèlent les personnalités de chacun et leur destin possible. Je dis bien le destin possible parce que ce qui est notre atout, notre « génie » peut être enfoui au fond de nous, écrasé et caché par des tonnes d’injonctions parentales et sociétales.
Le narrateur, parfois à son corps défendant, va aider certaines personnes à prendre conscience de leur vraie nature. Comme lui dit l’ombre d’un de ses amis : « trouve pour chacun de ceux dont tu dérobes l’ombre, cette petite lumière qui éclairera leur vie, un morceau de leur mémoire cachée. »
Nous avons en chacun de nous quelque chose pour lequel nous sommes plus particulièrement fait (pour plus de détails je vous renvoie à la méthode NEWS : http://www.dalett.com/demarche-news/). Certains d’entre nous en ont conscience très tôt (rappelez-vous le film « Billy Elliott ») envers et contre tout. D’autres ont besoin du regard de leur entourage pour en prendre conscience (il aide la personne à prendre conscience de ce qu’il a de si distinct des autres). D’autres enfin font appel à des coachs (c’est l’un de mes rôles).
Mais comment sait-on qu’on y est arrivé ? A l’imitation de la phrase citée ci-dessus, c’est lorsque la petite lumière de ce que vous avez trouvé en vous, vous fait briller les yeux. Avez-vous déjà remarqué qu’une personne qui parle de ce qui réellement la passionne, a les yeux qui brillent ?
Cette lumière, vous pouvez aussi la trouver dans les yeux des autres. A l’instar d’un ami du narrateur qui déclare : « Je ne suis pas heureux ici. Je croyais qu’en devenant médecin je changerais de condition que mes parents seraient fiers de moi. Le fils du boulanger qui devient docteur, tu vois la belle histoire. Seulement voilà, même si je réussissais, je n’arriverais jamais à la cheville de mon père. Si tu voyais comme ils sont heureux ceux qui viennent à la boulangerie aux premières heures du matin. », vous pouvez en fait chercher d’offrir de la joie et du plaisir aux autres.
Alors, qu’est-ce qui vous fait briller vos yeux ?
Donnez vous 30 jours pour faire quelque chose de nouveau !
Y a-t-il quelque chose que vous avez toujours eu l’intention de faire, voulu faire, mais que… vous n’avez pas fait ? Matt Cutts propose : essayez de le faire pendant 30 jours. Cet exposé bref et léger nous propose un moyen habile de réfléchir à la planification et la réalisation d’objectifs.
Boostez votre carrière : avez-vous progressé en 7 ans ?
Ce blog a (quasiment) 7 ans. Il est né en avril 2006 lors de la sortie du livre co-écrit avec Ramez Cayatte, « les douze travaux d’Hercule Martin Manager ». A l’occasion de sa sortie, un de ses premiers billets était un test sur l’employabilité. Faites ou refaites ce test ci-dessous et posez-vous la question : en quoi ai-je progressé ?
Un clin d’oeil d’humour dans un monde de brutes
Honneur cette semaine à Disney qui nous offre avec Paperman, un joli trait d’humour
Management : sachez ne rien faire pour faire tout réaliser
Le manager doit montrer l’exemple dit-on. Il doit être en première ligne pour stimuler ses équipes. Mais est-ce toujours la meilleure méthode ? Voici une anecdote autour de Chrys Argyris (américain, professeur à Harvard), un gourou du développement des organisations.
Gare au Champ de Distorsion de la Réalité
La compétition actuelle pousse les dirigeants à nier de plus en plus la réalité. Gare au retour de bâton !
