« De profondes et puissantes forces sont en train de secouer et de remodeler notre monde. La question cruciale aujourd’hui est de savoir si nous pouvons faire du changement notre ami et non notre ennemi ».
Ces mots sont de Bill Clinton, dans son discours de prise de fonction en 1993. Ces mots, à l’époque, avaient suscité des torrents de commentaires (je pense qu’il en est de même aujourd’hui) du style : « changer ou mourir, la seule constante est le changement,… »
Aujourd’hui, le changement est devenu une constante du management. On n’en parle plus (sauf catastrophe) et faire son travail normal, c’est passer son temps à prendre des initiatives de changement. Pourtant, les leçons de l’expérience ne semblent pas totalement acquises dans ce domaine. J’en veux pour preuve deux situations que j’ai relevées dans la presse anglaise.
A Londres, l’Eurostar arrive maintenant dans une nouvelle gare. Ce changement a entraîné dans son sillage le déménagement de plus de 400 personnes et, au total, 1.600 personnes ont été impliqués dans ce chantier directement ou indirectement. Tout s’est passé quasiment sans incident. Il faut dire que durant 18 mois, un énorme travail de communication a été fait dans les deux sens (manager / employé). L’un des responsables du programme explique : « Il ne suffit pas de dire et de vendre le projet. Nous devons gagner l’engagement émotionnel de chacun, pas seulement les entraîner physiquement sur le nouveau site. Il fallait créer un évènement pour des gens souvent depuis longtemps dans l’entreprise.
Toujours à Londres, mais cette fois-ci à l’aéroport d’Heathrow, le plus grand aéroport d’Europe ouvre un nouveau terminal, le « T5 ». Malgré que ce programme ait été engagé il y a plus de trois ans, les premiers jours furent une véritable catastrophe avec des voyageurs déroutés, des bagages perdus et des centaines de vols annulés. Il y a eu bien sûr un programme d’accompagnement pour le personnel « Fit for 5 ». Malheureusement, il s’avère que les craintes et suggestions du personnel n’ont jamais été pris en compte par l’encadrement : un aéroport trop grand (que les employés connaissaient mal), des casiers à bagages trop petit pour les voyageurs, des parkings trop loin et trop peu nombreux, …tout a joué pour faire de cette ouverture un fiasco. Les cadres avaient remonté les remarques de leurs équipes, mais le top encadrement n’en a pas tenu compte. Le grand patron de l’aéroport a reconnu devant une commission parlementaire avoir pris « un risque calculé ».
Nous pestons toujours contre les autres en disant qu’ils détestent le changement. Ce n’est pas toujours vrai (ou faux). Les gens (et vous-mêmes) détestent les changements qui vous sont imposés. En fait, les managers (dans le sens de ceux qui décident du changement) oublient les règles élémentaires : toute personne, pour bien faire son travail, a besoin d’être bien préparé et de voir ses remarques prises en compte. Le bon sens est partagé entre tous les niveaux.
Beaucoup de problèmes managériaux seraient évités s’il y avait une meilleure préparation et application des décisions. Les collaborateurs pourraient travailler plus sereinement et plus productivement. Peut-être aurait on moins besoin de consultants-pompiers dans ce cas. Ceci est une autre histoire.
