Voila un sujet d’actualité ! Comment remplacer ou faire évoluer un système qui ne marche plus très bien ? Je ne parle pas du Code du Travail (et de la loi Travail), mais plus simplement de l’entretien de performance (ou d’appréciation ou…).
Voici un sujet sur lequel tous les managers s’accordent : cela prend du temps, est démotivant et peu utile dans le fond. Souvent trop lié aux augmentations de salaires, il a peu d’impact sur la performance réelle des collaborateurs.
Il est vrai que le monde a changé depuis les années 60/70 où est apparu ce type d’entretien (arrivé en France vers 1975 via les filiales françaises des boites US).
Le constat étant établi, quels remèdes avons-nous ? Plutôt que de fantasmer, je suis parti à la fois de ce que j’observe dans des entreprises et de diverses études (dont une de McKinsey) sur les nouvelles approches qui émergent dans les entreprises.
- A l’heure des outils sociaux et connectés, il est possible de collecter en permanence toutes sortes de données « objectives » sur la performance d’un individu et/ ou de son équipe. Il y a des outils qui permettent de donner des appréciations en temps réel lors d’une réunion par exemple. Ces feedbacks instantanés donnent à la personne concernée la possibilité de réajuster sa prestation en temps réel.
Satisfaisante sur le plan intellectuel, cette approche présente des risques : voir plus les mauvais points que les bons (en France, nous aimons cela), « flinguer » une personne que l’on n’aime pas et être plus orientée « sympathie » que « résultats ». Or, derrière ces évaluations apparaît le spectre « salaire ». Comment relier ces multiples sources d’information au problème classique de répartition d’une enveloppe budgétaire sur quelques collaborateurs ?
- Dans de nombreux domaines, la fameuse loi gaussienne (la courbe en cloche) de répartition des talents ne fonctionne pas. Quelques individus font l’essentiel du résultat. La vraie question : jouer sur l’égalité de tous (culture française) ou favoriser ces talents clés pour l’entreprise (culture plus anglo-saxonne) ? Comment en jouer en termes de rémunération ? Faire exploser le nuage de points salariaux ou risquer de les voir partir à la concurrence ?
- Les données ne suffisent pas en soi. Le dialogue et l’appréciation des compétences sont clés. Or, de plus en plus de collaborateurs travaillent en mode projet avec différents chefs de projets qui ne sont pas en lien hiérarchique avec eux. Comment en tirer parti ? Qui doit mener le dialogue ? Quelle périodicité ? Une des pistes développées est de favoriser le mentorat /coaching pour développer les talents.
Pas simple !
Le lauréat du Prix Nobel d’économie, Daniel Kahneman, a montré dans ses études que la peur de perdre un bonus, minime soit-il, influence bien plus le comportement du collaborateur que le montant considéré lui-même. Quoique cette idée soit contre-intuitive, lier performance et salaire a plus de chances de démotiver que l’inverse. Cela veut dire alors dissocier les augmentations de l’ensemble des collaborateurs des « bonus » pour les super performeurs.
D’autres chercheurs, comme Dan Pink, estiment que ce qui motive réellement les gens, c’est plutôt le sentiment d’autonomie, de maîtrise des sujets, en bref, toute l’approche des sociétés « libérées » comme Favi et autres. Favoriser cette approche (et je repense à des sociétés comme Hervé Thermique) supprime le contrôle tatillon, contre-productif. Est-ce jouable dans un environnement français ?
Alors, l’entretien de performance conduira-t-il à un changement e culture ou s’y cassera-t-il les dents ?
