Hercule Martin Manager

Faut-il virer les managers ?

 

Si vous et vos collaborateurs avez  une mission claire, des moyens et une forte identification à l’entreprise, à quoi sert la hiérarchie ?

Ce thème, pas si provocateur qu’il n’y paraît, est devenu à la mode ces derniers temps au travers d’un certain nombre d’écrits, tant en France qu’aux USA.

Que dit Isaac Getz (Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Champs, 2013) ?

« Dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance continue semblent bien la règle. Pourtant, mon enquête montre qu’il existe une autre manière d’agir et nous invite dans des entreprises où la liberté est devenue le principe de management. On y écoute les salariés au lieu de leur dire quoi faire. On les traite en adultes responsables au lieu de limiter les informations dont ils disposent et de faire contrôler chacun de leurs faits et gestes par une hiérarchie pléthorique. On encourage la prise de risque et l’initiative individuelle. La libération de l’entreprise est une transformation radicale et elle commence par l’abandon de l’égo par le N+1. Quant aux managers, certes, une partie ne sera pas très enthousiaste par la transformation qui leur ôte du pouvoir et les invite à devenir des leaders au service de leurs équipes. Ces managers, il faut les former, coacher, voire inviter ceux qui ne s’accommodent pas de ce changement à évoluer vers d’autres missions dans l’entreprise, tout en gardant leur salaire, bien sûr. »

En France, une entreprise comme celle de Michel Hervé fonctionne ainsi comme cela depuis 40 ans  et elle progresse régulièrement. Avec 2.800 salariés, elle est loin d’être une start-up balbutiante expérimentale.

Interview de Michel Hervé sur le titre provocateur de Gary Hamel (« virer les patrons ») (Source : http://www.collaboratif-info.fr) :

« Les virer non, mais les transformer oui ! L’élément essentiel, à mes yeux, est que les managers deviennent enfin ce qu’ils devraient être. Trop souvent, lesdits managers sont en effet plus chefs que managers. Ils prétendent décider de ce qui est bien et mal pour leur équipe, dire aux gens ce qu’ils doivent faire et comment, de sorte qu’ils déresponsabilisent leurs subordonnés. Dans mon groupe, manager c’est se concentrer sur la communication entre les personnes, créer du liant entre elles, faire émerger une vraie diversité de points de vue et des décisions collectives, etc. Ce qui veut dire cesser d’infantiliser des adultes censés être responsables mais leur apprendre à devenir entrepreneurs. » 

Mais alors, à quoi sert un chef?  Selon Maurice Thévenet, professeur au CNAM (Paris) : « Un chef n’a d’utilité que par la manière dont il exerce sa mission. Si on trouve une autre manière d’exercer cette mission,  il n’y a plus besoin de chef. »

Si cela marche ailleurs, pourquoi ne pas le faire ?

14 juin 2014 par Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Qu’est-ce que le talent ?

Le magazine « Sciences Humaines » (avril 2014) a publié une interview approfondie de Pierre Michel Menger sur  : « Qu’est-ce qui fait le talent ? »

Il en ressort cinq conditions pour favoriser l’émergence et le développement durable du talent.

En préalable, Pierre–Michel Menger définit le talent  comme « un élément différentiel et non une propriété substantielle que l’on pourrait décrire et normer. » Le talent se traduit donc par une forme d’aptitude remarquable, d’excellence qui différenciera ceux qui en sont pourvus et ceux qui en sont moins pourvus.
Première condition : la prédisposition, le don, l’aptitude naturelle… Ce qui est intéressant, c’est que les prédispositions apparaissent assez tôt, mais que le différentiel d’aptitude dans un domaine donné (musique, peinture, communication, leadership…) entre les personnes détentrices d’un grand talent et celles qui en ont moins, n’est pas si important que cela. La prédisposition seule ou formulé différemment l’inné seul, n’expliquent pas l’émergence et le développement du talent. Ils y contribuent mais ils sont insuffisants.

Deuxième condition : bénéficier d’un environnement favorable. Si on se situe dans le monde de l’entreprise y-a-t-il une direction, un management, une culture d’entreprise…., qui œuvrent pour détecter et favoriser l’éclosion des talents ? Dispose-t-on de réseaux qui peuvent faciliter la mise en relation avec les personnes qui peuvent aider à exprimer ce talent ? Pour reprendre Pierre Michel Menger, disposer d’un environnement favorable permet de bénéficier « d’avantages cumulatifs » et « d’attribution de valeur ».
Troisième condition : être remarqué, bénéficier de retours positifs. C’est faire en sorte que les réussites, les succès soient remarqués par les autres (managers, collègues, partenaires, clients…) et fassent l’objet de feed-back positifs. Cette reconnaissance exprimée, cette « attribution de valeur », contribuent à renforcer la confiance en soi, la personne peut alors pousser son talent encore plus loin.

Quatrième condition : une capacité à vivre avec l’incertitude du résultat. Dès l’instant où l’on agit dans un monde en changement permanent, dans des activités où ce qui prédomine n’est pas la routine mais l’innovation, la création de différences, ça engendre une incertitude quant au résultat. Le talent suppose donc une capacité à se mettre en risques, en pari, en challenge, à accepter l’incertitude du résultat. Au niveau des organisations, il suppose l’acceptation d’un droit à l’essai et à l’erreur.

Cinquième condition : travailler et persévérer. Pas d’ancrage durable du talent sans un travail, un entraînement assidu. Comme le note Pierre Michel Menger : « Vous pouvez être extrêmement imaginatif, mais si vous n’êtes pas persévérant, c’est raté. »

En somme, les potentialités de talents manquent mois que les capacités à les révéler et à les faire grandir.

Merci à Marc-Alphonse Forget (ICF) qui attiré mon attention sur cet article  (http://goo.gl/xdGojt)

6 juin 2014 par Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Marchez et vous trouverez !

Ce n’est pas forcément en restant assis à votre bureau que vous trouverez les solutions à vos problèmes ; après tout, Archimède dans sa baignoire et Newton sous son pommier ont montré le chemin.

Le très sérieux « Journal of Experimental Psychology » vient de publier une étude réalisée par  l’Université de Santa Clara (USA).

Le Pr Marily Oppezzo, de l’Université de Santa Clara (Californie) voulait également comprendre, avec cette étude, pourquoi beaucoup de gens rapportent qu’ils réfléchissent mieux lorsqu’ils marchent.

L’étude qui a suivi 176 participants, principalement étudiants, constate que ceux qui marchent au lieu de rester assis apportent des réponses plus créatives à des tests couramment utilisés pour mesurer la créativité.

  • Sur 4 tests de créativité, 80 à 100%  des participants font montre d’idées plus créatives lorsqu’ils « sont en marche » que ceux qui sont assis ;
  • Dans une autre expérience où chaque participant était soit assis soit en train de marcher sur tapis roulant,  les participants « marcheurs » donnent un plus grand nombre de réponses;
  • Dans une troisième étude,  il a été démontré que marcher avant une réunion qui exige des idées innovantes, peut-être presque aussi utile que marcher pendant la réunion.
  • Enfin, une dernière expérience   montre que marcher stimule la créativité, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur.

Plus de recherches sont nécessaires pour comprendre et expliquer comment la marche peut améliorer la créativité, mais comme le montre la dernière expérience, c’est vraiment le fait de marcher et non une stimulation sensorielle liée à l’environnement qui est associé à une créativité augmentée. Il existe probablement, écrivent les auteurs, une voie complexe qui part de l’acte physique de la marche et entraîne des changements physiologiques qui impactent le contrôle cognitif de l’imagination.

C’est en tous cas une nouvelle démonstration des bénéfices de l’activité physique pour la santé cognitive, car demander à quelqu’un de faire un petit jogging de 30 mn pour booster sa créativité au travail serait malvenu pour beaucoup de personnes.

30 mai 2014 par Gérer son temps et ses priorités Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Test et exercices 0

Pourquoi votre direction repense-t-elle les espaces de bureaux ?

Pourquoi une direction générale souhaiterait déménager et / ou repenser les espaces de travail ?

Selon notre enquête, les raisons en sont multiples et variées. Elles s’articulent autour de quatre types de besoin, ci-dessous présentés sans ordre de priorité :

  1.  un besoin économique : baisser les coûts et rationaliser l’espace
  2. un besoin fonctionnel : restructurer, mettre en place une synergie, rapprocher les collaborateurs
  3. les besoins environnementaux, dans le cadre de la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise)
  4. un besoin de promouvoir l’image de l’entreprise, en interne comme à l’externe

Le besoin économique

La première est tout d’abord d’ordre économique. Le coût de l’immobilier est en général le 2ème poste de coût d’une entreprise, juste derrière les salaires (Il peut parfois être dépassé par le poste informatique). ».  Il s’apprécie facilement en regardant les charges du compte de résultat (location) ou les immobilisations (achat).

Dans une période où les marges sont laminées, c’est un poste d’économie non négligeable. Cela a plusieurs conséquences : la première, à localisation identique,  est celle d’avoir tendance à réduire l’espace par personne, voire à reconfigurer les locaux avec des plateaux plutôt que des bureaux partagés.

Quelle est la réalité ? Extraits d’un tract syndical : « La direction continue à soutenir que le nombre de m² par espace de travail est de 11m² / collaborateur alors que ce calcul englobe des espaces communs non directement utiles. Les calculs du CHSCT font valoir, pour leur part, un espace de 7 m², nettement en deçà des recommandations d’espace nécessaire à des populations faisant un usage important du téléphone. »

La deuxième tendance est de déménager vers des lieux moins onéreux, avec le risque de susciter des mécontentements. La réduction des coûts immobiliers est citée comme première raison d’un transfert par 44% des dirigeants interrogés dans l’étude AOS-FDR.

Ce gain apparent ne doit pas faire oublier les coûts cachés associés (liaisons de transports privés, absentéisme, moindre présence au bureau, …)

Il y a donc une balance à faire entre les gains apparents et les coûts cachés

Le besoin fonctionnel : restructurer, mettre en place une synergie, rapprocher les collaborateurs

La recherche permanente de l’optimum dans un environnement où les réorganisations sont courantes font que les dirigeants cherchent à la fois à favoriser la circulation de l’information,  le travail d’équipe et à  limiter les déplacements, … et en même temps à pouvoir déplacer les équipes facilement au gré des changements d’organigramme.

 Il peut avoir pour but aussi de favoriser bon gré, mal gré de nouvelles formes d’organisation : les circonstances les plus courantes restent très liées à la croissance, à la décroissance ou à la transformation de l’activité de l’entreprise, imposant sa restructuration.

Toutefois, le gain de productivité réel est souvent difficile à apprécier. Il peut se mesurer aussi bien par un chiffre d’affaires par salarié que par un nombre de dossiers (ou d’appels) traités. Cette culture productiviste a une limite : la réussite de nombre de projets est plus souvent le fruit d’un travail d’équipe associé à des facteurs non exogènes.   

 La suite de l’étude (et plus de détails sur ces deux points) dans notre livre cité ci-dessus   

24 mai 2014 par L'humeur du jour Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Le courage selon Jean Jaurès

En 1903, à Albi, Jean Jaurès prononça un discours resté célèbre devant les lycéens d’Albi. Ce texte garde aujourd’hui toute sa force, tant sur le plan républicain que sur le plan professionnel. En voici un extrait où j’ai remplacé les références à la république par l’envie de progresser et de monter en compétences (en italiques dans le texte).      

Mesdames, Messieurs, Jeunes élèves,

Il y a vingt-deux ans, je prononçais ici un discours sur le thème : les jugements humains. Ce qui reste vrai, à travers toutes nos misères, à travers toutes les injustices commises ou subies, c’est qu’il faut faire un large crédit à la nature humaine.

L’histoire enseigne aux hommes la difficulté des grandes tâches et la lenteur des accomplissements, mais elle justifie l’invincible espoir.

Dans notre France moderne, qu’est-ce donc que vouloir développer son professionnalisme ? C’est un grand acte de confiance. Et si votre parcours se vit dans un monde turbulent, c’est assurer que vous vous adapterez sans rien abandonner de votre fierté juste et sans atténuer l’éclat de son principe.

Les hommes qui vous ont précédés et formés en avaient conscience. Et pourtant que de vicissitudes et d’épreuves avant que votre professionnalisme soit reconnu et récompensé.

Une telle action de montée en compétences réussit parce qu’elle est ambitieuse, et l’homme ne peut s’élever sans avoir aussi une ambition. Ceux qui, depuis un siècle, ont mis très haut leur idéal ont été justifiés par l’histoire.

Qu’on ne nous accuse point d’abaisser et d’énerver les courages. Le courage, ce n’est pas de laisser aux mains de la force la solution des conflits que la raison peut résoudre ; car le courage est l’exaltation de l’homme, et ceci en est l’abdication. Le courage, c’est de ne pas livrer sa volonté au hasard des impressions et des forces ; c’est de garder dans les lassitudes inévitables l’habitude du travail et de l’action. Le courage dans le désordre infini de la vie qui nous sollicite de toutes parts, c’est de choisir un métier et de le bien faire, quel qu’il soit ; c’est de ne pas se rebuter du détail minutieux ou monotone ; c’est de devenir, autant que l’on peut, un technicien accompli. Le courage, c’est d’être tout ensemble, et quel que soit le métier, un praticien et un philosophe. Le courage, c’est de comprendre sa propre vie, de la préciser, de l’approfondir, de l’établir et de la coordonner cependant à la vie générale. Le courage, c’est de surveiller exactement sa machine à filer ou à tisser, pour qu’aucun fil ne se casse, et de préparer cependant un ordre social plus vaste et plus fraternel où la machine sera la servante commune des travailleurs libérés. Le courage, c’est de dominer ses propres fautes, d’en souffrir mais de n’en pas être accablé et de continuer son chemin. Le courage, c’est d’aller à l’idéal et de comprendre le réel; c’est d’agir et de se donner aux grandes causes sans savoir quelle récompense réserve à notre effort l’univers profond, ni s’il lui réserve une récompense. Le courage, c’est de chercher la vérité et de la dire ; c’est de ne pas subir la loi du mensonge triomphant qui passe, et de ne pas faire écho, de notre âme, de notre bouche et de nos mains aux applaudissements imbéciles et aux huées fanatiques.

 

Vive Jaurès !

Le texte original et complet  du discours de Jean Jaurès : http://www.lours.org/default.asp?pid=100

16 mai 2014 par Non classé 0

L’art de poser de bonnes questions

 

Comment donner à votre entourage l’envie de réussir, de mener à bien des actions audacieuses ?

La majorité d’entre nous ont tendance à distiller, consciemment ou  non, de la peur comme carburant pour l’action chez leurs collaborateurs, tout en pensant insuffler du positif.  Cette peur ou cette pression négative peut être notre adrénaline, nous aiguiser, et nous faire réaliser des exploits. Elle peut être aussi un facteur de paralysie.

Comment éviter d’insuffler cette peur ? Par notre manière de poser des questions.

Exercice : demandez à un de vos collègues / collaborateurs de débattre avec vous de son problème le plus pressant et utilisez pour cela les questions suivantes :

  • Quel est le problème ?
  • Quelles sont les causes profondes ?
  • Qui est à blâmer ?
  • Qu’avez-vous essayé qui n’a pas fonctionné ?
  • Pourquoi n’avez-vous pas été en mesure de résoudre le problème encore ?

Puis recommencez la discussion, en utilisant à la place ces questions:

  • Que souhaitez-vous faire ?
  • Pouvez-vous rappeler un moment où, dans une situation pareille,  vous avez réussi, même en partie ? Qu’est-ce qui l’a rendu possible ?
  • Quel est le minimum que vous pourriez faire et qui pourrait réaliser et qui pourrait faire une  grande différence ?
  • Qu’avez-vous retenu de notre discussion de ce jour ?

Laissez passer cinq minutes et échangez avec votre collègue sur ce que vous et lui avez ressenti dans chacune des discussions.

En général, la différence perçue est tangible. La première série de questions, idéales pour résoudre les problèmes techniques, entraîne souvent des réactions défensives et laisse les participants sur la défensive. En revanche, les participants disent se sentir interpellé et motivé à agir.

Pourquoi utilisons-nous alors la première série de questions ? Elles fonctionnent bien pour des questions techniques simples. Mais si nous sommes dans des échanges complexes orientés solutions, la deuxième série de questions évite la peur et la justification.

 

10 mai 2014 par Gérer son temps et ses priorités Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent Non classé 0

A quel âge devient-on vieux ?

Une première  étude réalisée par des scientifiques de l’université Simon Fraser (Canada) révèle que nos performances cognitives sont leur maximum à… 24 ans. Pour en arriver à ces résultats, ils ont examiné la performance de 3,305 joueurs du jeu vidéo StarCraft 2, âgés de 16 à 44 ans.

 Ce jeu de guerre en temps réel demande, selon leurs dires (je n’y joue pas), une grande capacité de concentration, d’habilité, de stratégie et de vitesse. Les scientifiques ont donc analysé les performances, ainsi que les mouvements stratégiques et le temps de réaction de chaque joueur.

Verdict : ça décline donc après 24 ans. Pas de panique, à partir de cet âge-là, d’autres facultés sont développées.

 Et après ? D’autres facultés sont développées.  En effet, les chercheurs ont expliqué qu’avec l’expérience acquise, les joueurs plus âgés sont plus aptes à anticiper les tâches à venir et à éliminer les informations superflues.  

 Conclusion : le cerveau fonctionne plus lentement et de façon moins efficace après 24 ans, mais vos expériences vous permettent de mieux appréhender votre environnement et le monde dans lequel vous évoluez.

En parallèle, une autre étude, britannique celle-ci, a établi que nos habitudes quotidiennes nous font basculer dans « le camp des vieux » à partir de 38 ans. Les sondeurs qui se sont appuyés sur les témoignages de 2.000 hommes et femmes en couple ont ainsi décelé 30 signes avant-coureurs qui prouvent que vous avez vieilli. En voici quelques exemples :

  • Pour vous, toutes les musiques actuelles sonnent pareil ;
  • Vous ne comprenez rien à ce que disent les jeunes;
  • Vous avez votre place attitrée à table ou devant la télévision ;
  • Vous dansez mal et avez une préférence pour l’Air Guitar ;
  • Vous faites des blagues mais elles n’amusent que vous ;
  • Vous faites attention au thermostat de la maison, « en bon père de famille » ;
  • Vous aimez vous occuper du jardin le week-end.

 En résumé, après 24 ans votre expérience pourra masquer les signes de l’âge, mais passé le cap des 38 ans, vos habitudes ne tromperont plus personne !

 Est-ce transposable dans le monde professionnel ?   Quelques observations :

  • Il y a des métiers rapides (et usant) qui demandent beaucoup de réactivité et de rapidité de décision (comme trader, par exemple) et d’autres, plus de réflexion et de recul (comme le management).
  • Il y a des métiers de « combat » qui nécessite de l’énergie (vendeur « one shot ») et d’autres plus de relation de confiance et d’expérience (conseil)
  • Il y a des tempéraments qui, à tout âge, seront engagés dans des courses à la performance et d’autres, dans des tâches de fond. Le lièvre et la tortue, en somme.
  • ….

L’important (pour moi) à retenir de ces études anecdotiques est :

  • Vous êtes faits pour certains métiers et certains environnements
  • Cela se modifie dans le temps en fonction de votre âge, de vos centres d’intérêts et de votre environnement.
  • Il vous faut donc d’une part ne pas confondre les métiers qui vous plaisent (image, gain escompté…) et ceux qui sont adaptés à vous, et, d’autre part, savoir vous remettre en cause régulièrement (tous les 5 ans environ). Pourquoi ? Parce que l’évolution de votre pratique professionnelle peut vous conduire vers des voies inappropriées pour vous.

 Moralités :

  • Il n’y a pas honte à être vieux (après tout, un jeune de 20 ans est vieux pour son petite frère de 10 ans son cadet) ;
  • Quelqu’un a dit un jour : « On est vieux quand on n’a plus de projets » ; j’ai croisé des jeunes « vieux » de 25 ans et des vieux « jeunes », plein d’allant et d’enthousiasme de 76 ans.
2 mai 2014 par Changer de job L'humeur du jour Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Pourquoi sommes-nous nuls en anglais ?

Voici une courte vidéo (en français) qui lève le mystère de notre supposée nullité en anglais. L’Américaine qui enseigne l’anglais en France souligne plusieurs contradictions dans notre attitude :

  • Le vocabulaire est compliqué = 60% des mots anglais sont d’origine française ou au moins latine ;
  • L’accent est difficile = il n’y a pas d’accent officiel et les anglo-saxons adorent l’accent français ;
  • Je n’ai pas eu une bonne méthode d’apprentissage = il n’y a pas de méthode miracle ; à chacun de trouver la méthode qui lui convienne.

Pour cette intervenante, le blocage vis-à-vis de l’anglais (ou de toute autre langue ou encore, plus largement, de toute autre situation) est

  • D’abord, une question d’oser,  de lever la barrière de la peur du regard d’autrui et de développer votre confiance en vous ;
  • Ensuite de choisir la méthode  qui vous convient et qui surtout vous donne du plaisir : lire un magazine, suivre une série télé…  et ce à petite dose régulièrement ;
  • Et enfin  le pratiquer par exemple sur Skype.

En fait, l’image de l’apprentissage de l’anglais est révélateur de vos attitudes : vous donnez-vous la permission de faire des choses avec plaisir et comme vous les aimez ?

26 avril 2014 par L'humeur du jour Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Surdoués : les borgnes sont-ils heureux au milieu des aveugles ?

Voilà un livre de Monique de Kermadec, psychanalyste qui s’est spécialisée sur cette population qui va vous interpeller. Intelligence exceptionnelle, QI élevé, raisonnement différent, aptitudes extraordinaires… Les surdoués ont, semble-t-il, tout pour réussir et être heureux. Pourtant, nombre d’entre eux souffrent. De leur différence, souvent mal vécue. D’un sentiment de décalage avec les autres. De difficultés à s’intégrer dans la société, qui ne les comprend pas toujours et qui a, à leur sujet, de nombreuses idées reçues…

Alors qu’ils représentent 2 à 5% de la population mondiale, certains ignorent d’ailleurs qu’ils sont surdoués. Tous n’ont pas été détectés enfants précoces et accompagnés pour développer leur don.

La vidéo ci-jointe de l’auteure de ce livre vous en donne les grandes lignes. Quelques mots ci-après pour vous donner d’en savoir plus

 

 

Mais d’abord qu’est-ce qu’un surdoué ? Quelqu’un qui se sent différent et qui le vit, à la fois, comme une chance et un handicap.

On associe très souvent le surdoué à son QI. En fait, cette intelligence cognitive n’en est qu’un aspect : il a trois formes d’intelligence : l’intelligence émotionnelle (ce qui le rend hypersensible), l’intelligence relationnelle (son empathie mais aussi son questionnement permanent ne lui facilitent pas les relations avec autrui) et sa créativité qui déroute son entourage.

Il en résulte que si le monde incompréhensible et difficile à vivre, lui-même se sent un martien et sa déception liée au mal-être se traduit par une colère intérieure.

Il va alors faire des efforts soit en se fondant dans le décor (et vivre encore plus mal), soit en évitant de montrer sa différence, soit en faisant des compromis (un moindre mal), soit enfin, en s’inscrivant à un club de surdoué (type Mensa) pour rencontrer des homologues.

Pour réussir à être heureux, il va lui falloir faire un travail sur lui-même (mieux se connaître, dépasser sa peur d’échouer, …) seul ou accompagné.

Il peut, pour y parvenir, ses atouts : énergie, sensibilité, créativité et sens des valeurs.

Laissons le mot de la fin  à Monique de Kermadec : pour réussir, un surdoué ne pourra pas faire l’économie de trois questions =

  • Qu’est-ce qui a un sens pour moi ?
  • Qu’est-ce qui me procure du plaisir ?
  • Quelles sont mes forces ?

Des questions qui n’interpelleront pas seulement les surdoués, mais aussi tout un chacun.

18 avril 2014 par L'humeur du jour Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Faut-il brûler les livres de management ?

Faut-il brûler les livres de management (sauf ceux de notre éditeur bien entendu) ?

Une histoire qui est peut-être la vôtre :

Claude a 45 ans. Cela fait près de quinze ans qu’il dirige des équipes techniques. Quand il a commencé à travailler, son premier manager « savait » et pouvait prendre sa place à tout moment. C’était le « Chef » et il dirigeait son équipe.  Lorsqu’à son tour, Claude a pris en main l’équipe il connaissait le travail de ses collaborateurs, ne pouvait le faire à leur place parce qu’il n’utilisait pas au quotidien leurs logiciels. Il s’est adapté à son nouveau rôle : épauler, conseiller, faire monter en compétences. Puis son équipe a « explosé » avec une partie de ses membres à ses côtés et d’autres sur des sites éloignés en France ou en Asie. Il lui fallait animer, coordonner et créer du lien malgré la distance autour des objectifs communs.  C’était encore jouable en comparaison de la situation d’aujourd’hui : chacun de ses collaborateurs gère des projets avec des interlocuteurs différents dans l’entreprise, ils sont rarement à leur bureau, que ce soit parce qu’ils sont en réunions, à travailler à distance ou installer près de leurs interlocuteurs respectifs.   Claude s’interroge : comment réussir à garder l’esprit d’équipe et atteindre les objectifs quand la distance et les formes de travail évoluent rapidement et simultanément ?

Nous vivons en effet la convergence de trois évolutions :

  • les équipes sont plus ou moins éclatées dans l’espace ;
  • les formes de travail (outils nomades, mode de projet, télétravail…) à la fois « libèrent » les salariés du travail à poste fixe et les isolent ;
  • le management à distance, intégré depuis des années  par les managers d’itinérants, devient la norme même pour des managers d’équipes sédentaires.

Toutes les entreprises n’en sont pas au même stade.. Toutes ne progresseront pas de la même manière (et ne se rejoindront donc pas forcément), mais tous les salariés (et leurs managers) seront concernés à un niveau ou un autre, que ce soit par l’implantation de telles méthodes par leur  direction, ou leur souhait individuel de travailler différemment.

Les acteurs « décideurs ou influenceurs » ne sont pas uniquement les dirigeants d’entreprises. Il faut y ajouter le contexte économique, les pouvoirs publics, les partenaires sociaux, le progrès technologique, mais également les salariés en tant qu’individus autonomes et responsables aspirant à de nouvelles formes de relations au travail, avec des besoins et des attentes différentes.

Comment réinventer notre mode de rapport au travail, non pas seulement sur le plan individuel (chacun a sa philosophie), mais aussi et surtout collectif ? Comment adapter notre mode de fonctionnement pour tenir compte de cette évolution ?

Ce livre est divisé en deux parties :

  • la première porte sur l’évolution du rapport au travail : les nouvelles formes qui apparaissent, les tendances, celles qui vous conviennent (ou non)
  • La deuxième partie s’intéresse aux conséquences pour le   management : comment les managers  peuvent-ils et doivent-ils se renouveler dans leurs approches et méthodes pour réussir ce changement ?

 Il peut être aussi une source d’inspiration pour les responsables de projets d’aménagements des bureaux (dirigeants, RH, responsables de services généraux) qui cherchent  à maximiser leurs chances de réussite.

plus d’infos sur :   http://goo.gl/S8ckTn

12 avril 2014 par Gérer son temps et ses priorités Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

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Gérard Rodach
Maryse Hania

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Créé en 1989, DALETT est expert en transmission et partage des savoirs, que ce soit entre collègues, au sein d’une équipe ou d’un comité de direction.

Notre savoir-faire est de vous aider à réussir ce versant humain des évolutions en cours et de répondre à vos attentes :

  • Avoir des approches pédagogiques qui font sens.
  • Des interventions opérationnelles qui donnent envie d’avoir envie.

Nous utilisons, dans ce but, des approches originales avec des méthodes ludiques couplées avec l’utilisation d’outils digitaux, tout cela dans le cadre de l’application des nouvelles règlementations (FOAD, AFEST, Qualité, …).

Nous vous invitons à regarder notre page sur nos signes avant-coureurs de qualité.(rubrique : « qui sommes-nous ? ») Elle illustre parfaitement notre démarche. A noter : le lancement d’une démarche RSE.

Près de 1.000 managers / collaborateurs accompagnés chaque année.

Nous partageons avec vous notre espace de recherche par des publications régulières sur les thèmes qui vous tiennent à cœur. Une de nos formations certifiantes (Former, mentorer, tutorer en entreprise) a eu le Prix «coup de cœur » de la Nuit de la Formation.

Privilégier l’humain est un état d’esprit qui se cultive au quotidien !

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