Un constat médical : nous ne sommes pas faits pour rester asis sans bouger. La sédentarité devient un problème de santé publique et commence à faire parler d’elle.
confort
Savez-vous identfier vos cordes à singes ?
Moby Dick est le livre emblématique du romancier américain Herman Melville (1819-1891). Il raconte la course à travers le monde du capitaine Achab pour trouver et tuer le cachalot Moby Dick. Au-delà de cette histoire, le livre contient nombre de chapitres autour de l’histoire des baleines et cachalots, de la pêche et des baleiniers et de tous les outils et techniques à ce sujet. Parmi ceux-ci, un texte autour de la corde à singe. Le narrateur est un des marins. Il assiste ici un des harponneurs qui travaille sur le dos d’une baleine qui a été tuée et accrochée au bateau.
Quel mode de relation commerciale voulons-nous demain ?
Deux événements se sont entrechoqués cette semaine :
- Un premier vote (au forceps) pour le passage à 12 dimanches ouverts dans les commerces. Aujourd’hui vous avez le droit d’acheter des meubles le dimanche, mais pas de bricoler.
- L’obligation faite à un boulanger des Landes de « fermer » au moins un jour / semaine (quand de nombreux commerces (type grandes surfaces) peuvent vendre du pain sept jours sur sept.
Qui a tort ? Qui a raison ? Qui gagnera ? Je ne sais pas, mais cela conduit à s’interroger sur le type de relation commerciale que nous voulons demain.
Le travail : santé ou burnout ?
Cette semaine, publication d’une étude (publiée par Great Place To Work) qui indique que deux salariés sur deux étaient au bord du burnout. Des députés de la majorité demandent même que le burn out soit reconnu comme maladie professionnelle.
Alors faut-il s’arrêter de travailler ?
En fait, en matière de santé du travail, certaines idées reçues ont la vie dure.
1) Travailler est une source de stress.
Un rapport publié, en octobre 2009, par l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail (EU-OSHA) confirme que le stress en relation avec le travail touche 22% des travailleurs de l’Europe des 27. Cela étant, il est également prouvé que le risque de développer une détresse mentale (anxiété, stress, mal-être, dépression…) est plus grand parmi les inactifs que chez les actifs occupés. Lire la suite
Les 5 enseignements de Niki
Je connaissais (ou pensais connaître) Niki de Saint Phalle pour ses nanas, ses monstrueuses femmes colorés et sa très belle fontaine près du centre Pompidou.
L’exposition en cours au Grand Palais me l’a fait découvrir sous un tout autre visage. Je ne parlerais pas tant au niveau artistique (je ne suis pas légitime pour cela), mais en tant que personne.
Cinq enseignements :
- Capacité de résilience : sa vie n’a pas été un champ de roses et elle a su à chaque fois rebondir
- Sortir du cadre : issue d’un milieu de grande bourgeoisie française (à la mode 1930), elle a su lever le carcan moral qui pesait sur elle, dans un monde social artistique très machiste à l’époque
- « Faire ce qu’elle veut, pas ce qu’elle doit » : elle qui n’a jamais suivi un cours d’art (et d’être formaté) a joué à fond cette carte
- Aller au bout des choses : la création du merveilleux jardin des Tarots en Toscane l’a mobilisé pendant 15 ans et l’a sorti du circuit « commercial », mais c’était son rêve et elle a été jusqu’au bout.
- Aller en profondeur : obsédée par lacréation, elle passera son temps, toute sa vie, à créer et recréer, explorer et inventer.
Chapeau !
Courrez vite au Grand Palais (réservez avant pour éviter la file d’attente).
Le vrai leader n’est pas celui qu’on croît
Que nous dit Derek Silver ? Le leadership est une notion idéalisée.
Dans un mouvement, le vrai leader n’est pas l’initiateur, mais celui qui le suit le premier suiveur qui permet à ce « marginal » de se transformer en leader.
Si vous voulez être un leader, ayez le courage de suivre un marginal qui fait quelque chose qui vous plaît et montrer aux autres comment suivre.
Pourquoi votre direction repense-t-elle les espaces de bureaux ?
Pourquoi une direction générale souhaiterait déménager et / ou repenser les espaces de travail ?
Selon notre enquête, les raisons en sont multiples et variées. Elles s’articulent autour de quatre types de besoin, ci-dessous présentés sans ordre de priorité :
- un besoin économique : baisser les coûts et rationaliser l’espace
- un besoin fonctionnel : restructurer, mettre en place une synergie, rapprocher les collaborateurs
- les besoins environnementaux, dans le cadre de la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise)
- un besoin de promouvoir l’image de l’entreprise, en interne comme à l’externe
Le besoin économique
La première est tout d’abord d’ordre économique. Le coût de l’immobilier est en général le 2ème poste de coût d’une entreprise, juste derrière les salaires (Il peut parfois être dépassé par le poste informatique). ». Il s’apprécie facilement en regardant les charges du compte de résultat (location) ou les immobilisations (achat).
Dans une période où les marges sont laminées, c’est un poste d’économie non négligeable. Cela a plusieurs conséquences : la première, à localisation identique, est celle d’avoir tendance à réduire l’espace par personne, voire à reconfigurer les locaux avec des plateaux plutôt que des bureaux partagés.
Quelle est la réalité ? Extraits d’un tract syndical : « La direction continue à soutenir que le nombre de m² par espace de travail est de 11m² / collaborateur alors que ce calcul englobe des espaces communs non directement utiles. Les calculs du CHSCT font valoir, pour leur part, un espace de 7 m², nettement en deçà des recommandations d’espace nécessaire à des populations faisant un usage important du téléphone. »
La deuxième tendance est de déménager vers des lieux moins onéreux, avec le risque de susciter des mécontentements. La réduction des coûts immobiliers est citée comme première raison d’un transfert par 44% des dirigeants interrogés dans l’étude AOS-FDR.
Ce gain apparent ne doit pas faire oublier les coûts cachés associés (liaisons de transports privés, absentéisme, moindre présence au bureau, …)
Il y a donc une balance à faire entre les gains apparents et les coûts cachés
Le besoin fonctionnel : restructurer, mettre en place une synergie, rapprocher les collaborateurs
La recherche permanente de l’optimum dans un environnement où les réorganisations sont courantes font que les dirigeants cherchent à la fois à favoriser la circulation de l’information, le travail d’équipe et à limiter les déplacements, … et en même temps à pouvoir déplacer les équipes facilement au gré des changements d’organigramme.
Il peut avoir pour but aussi de favoriser bon gré, mal gré de nouvelles formes d’organisation : les circonstances les plus courantes restent très liées à la croissance, à la décroissance ou à la transformation de l’activité de l’entreprise, imposant sa restructuration.
Toutefois, le gain de productivité réel est souvent difficile à apprécier. Il peut se mesurer aussi bien par un chiffre d’affaires par salarié que par un nombre de dossiers (ou d’appels) traités. Cette culture productiviste a une limite : la réussite de nombre de projets est plus souvent le fruit d’un travail d’équipe associé à des facteurs non exogènes.
La suite de l’étude (et plus de détails sur ces deux points) dans notre livre cité ci-dessus
Faut-il brûler les livres de management ?
Faut-il brûler les livres de management (sauf ceux de notre éditeur bien entendu) ?
Une histoire qui est peut-être la vôtre :
Claude a 45 ans. Cela fait près de quinze ans qu’il dirige des équipes techniques. Quand il a commencé à travailler, son premier manager « savait » et pouvait prendre sa place à tout moment. C’était le « Chef » et il dirigeait son équipe. Lorsqu’à son tour, Claude a pris en main l’équipe il connaissait le travail de ses collaborateurs, ne pouvait le faire à leur place parce qu’il n’utilisait pas au quotidien leurs logiciels. Il s’est adapté à son nouveau rôle : épauler, conseiller, faire monter en compétences. Puis son équipe a « explosé » avec une partie de ses membres à ses côtés et d’autres sur des sites éloignés en France ou en Asie. Il lui fallait animer, coordonner et créer du lien malgré la distance autour des objectifs communs. C’était encore jouable en comparaison de la situation d’aujourd’hui : chacun de ses collaborateurs gère des projets avec des interlocuteurs différents dans l’entreprise, ils sont rarement à leur bureau, que ce soit parce qu’ils sont en réunions, à travailler à distance ou installer près de leurs interlocuteurs respectifs. Claude s’interroge : comment réussir à garder l’esprit d’équipe et atteindre les objectifs quand la distance et les formes de travail évoluent rapidement et simultanément ?
Nous vivons en effet la convergence de trois évolutions :
- les équipes sont plus ou moins éclatées dans l’espace ;
- les formes de travail (outils nomades, mode de projet, télétravail…) à la fois « libèrent » les salariés du travail à poste fixe et les isolent ;
- le management à distance, intégré depuis des années par les managers d’itinérants, devient la norme même pour des managers d’équipes sédentaires.
Toutes les entreprises n’en sont pas au même stade.. Toutes ne progresseront pas de la même manière (et ne se rejoindront donc pas forcément), mais tous les salariés (et leurs managers) seront concernés à un niveau ou un autre, que ce soit par l’implantation de telles méthodes par leur direction, ou leur souhait individuel de travailler différemment.
Les acteurs « décideurs ou influenceurs » ne sont pas uniquement les dirigeants d’entreprises. Il faut y ajouter le contexte économique, les pouvoirs publics, les partenaires sociaux, le progrès technologique, mais également les salariés en tant qu’individus autonomes et responsables aspirant à de nouvelles formes de relations au travail, avec des besoins et des attentes différentes.
Comment réinventer notre mode de rapport au travail, non pas seulement sur le plan individuel (chacun a sa philosophie), mais aussi et surtout collectif ? Comment adapter notre mode de fonctionnement pour tenir compte de cette évolution ?
Ce livre est divisé en deux parties :
- la première porte sur l’évolution du rapport au travail : les nouvelles formes qui apparaissent, les tendances, celles qui vous conviennent (ou non)
- La deuxième partie s’intéresse aux conséquences pour le management : comment les managers peuvent-ils et doivent-ils se renouveler dans leurs approches et méthodes pour réussir ce changement ?
Il peut être aussi une source d’inspiration pour les responsables de projets d’aménagements des bureaux (dirigeants, RH, responsables de services généraux) qui cherchent à maximiser leurs chances de réussite.
plus d’infos sur : http://goo.gl/S8ckTn
Comment obéissez-vous ?
20 mars 1995, des adeptes de la secte Aum répandent du gaz sarin dans le métro de Tokyo. 18 mois plus tard, l’écrivain japonais Murakami veut comprendre et décide de rencontrer des témoins (survivants et membres de la secte).
Ces interviews révèlent les failles d’une société où affleurent le spectre du fanatisme et la fragilité des êtres.
Extrait d’un entretien avec un ancien membre d’Aum (non impliqué dans l’attentat)
La plupart de ceux qu’on a interpellé étaient des adeptes si dévoués qu’ils ont fait ce qu’on leur demandait
Murakami : Et vous, auriez-vous désobéi ?
Les dirigeants de la secte ont été malins : ceux qui ont agi ont été mis dans une situation où la secte les a déstabilisés au point qu’ils ne pouvaient y échapper. On les a rassemblés et les chefs leur ont dit : « c’est un ordre d’en haut. Vous avez été spécialement désignés ». Les chefs en ont appelé à leur fierté et à leur sens du devoir.
Si un chef que je n’appréciais pas particulièrement m’en avait donné l’ordre, je crois que j’aurais désobéi. Mais si c’était quelqu’un que j’admirais et respectais, j’aurais hésité. Et s’il m’avait dit : « je vais avec toi », je l’aurais peut-être fait. En d’autres termes, tout se ramène aux relations entre individus.
La logique ne joue pas un rôle très important dans les motivations des gens. Je me demande si ceux qui ont diffusé le gaz étaient capables d’une pensée logique quand on les a sommés de le faire. Ils n’ont pas eu de présence d’esprit, ils ont été entraînés par les évènements, affolés et ils ont fait ce qu’on leur ordonnait. Quiconque ayant la force de penser logiquement n’aurait pas fait ça. Dans les cas de « gourouisme », le système des valeurs des individus est complétement oblitéré ; et dans de telles situations, les gens n’ont plus la force mentale pour lier leurs actions à la mort de tant de personnes.
La grande majorité n’a pas eu l’occasion d’être confronté à de telles situations (et je ne nous le souhaite pas).
Toutefois, l’interview nous interpelle : savons-nous « réfléchir » aux ordres reçus ? Quelles sont nos capacités à dire « non » ? Est-ce notre conception de l’autorité, notre désir de plaire ou le fatalisme qui nous conditionne le plus ?
Lire plus vite, très vite, et après ?
Spritz (www.spritzinc.com/about/) a lancé une solution de lecture rapide qui vous permet de lire au moins deux fois plus vite. Vous pouvez ainsi passer de 250 mots / minute à 500 mots/ minute, voire 1.000 mots : minute ! Des livres de 300 pages peuvent être ainsi lus en un peu plus d’une heure !
Rien de nouveau sous le soleil, me diriez-vous. Les techniques de lecture rapide existent depuis longtemps et peut-être vous-même, avez suivi des stages à l’université ou dans votre entreprise.
Ce qui est nouveau, c’est que cette technologie va être intégré par Samsung dans son smartphone Galaxy S5 et sa montre Gear 2.
Comment cela fonctionne : concrètement, cette start-up a mis en place une solution qui se débarrasse du balayage oculaire et qui permet de faire défiler les mots de manière beaucoup plus rapide. Conséquence : le temps de lecture sera beaucoup plus réduit.
Spritz se base sur le concept de « la position optimale de reconnaissance » (optimal recognition point). En clair, présentés les uns après les autres, les mots peuvent ainsi être lus sans le moindre mouvement des yeux et sans aucune manipulation. Ce qui aurait pour conséquence un gain de temps car c’est le balayage du texte qui prendrait le plus de temps.
Comme le montre la vidéo ci-dessus, l’application fait défiler les mots à la vitesse choisie : vous avez juste à concentrer votre regard (alors que dans les méthodes classiques, c’st vous qui balayez la page d’une certaine manière).
Donc transposé sur votre smartphone, ce n’est plus vous qui faites l’effort, mais la machine.
Est-ce un progrès ? Oui, si vous recevez une masse de documents que vous devez parcourir ; non, parce que si votre esprit assimile des mots, en arrive-t-il à comprendre le sens, le fil directeur et à analyser ?
En poussant plus loin le raisonnement, pourquoi passer 1H30 ou 2 heures à regarder un film quand nous pourrions le voir en 40’ en accéléré ?
Cela demande une réflexion de notre part sur deux points :
1.Qu’est-ce qui mérite chez vous réflexion et une prise de recul ? Savoir prendre son temps d’analyser, soupeser les mots…
2.Le progrès n’est bon que si vous l’utilisez à bon escient : pourquoi cette technique est applicable ou non ? A titre d’exemple, près de 70% de nos mails sont d’intérêt faible ou nul pour notre pratique professionnelle. En voici une bonne utilisation, à condition d’avoir fait un tri préalable.
Vous voulez tester la grande vitesse en lecture ? Allez sur http://www.spreeder.com/
Vous pouvez, dans l’écran qui s’affiche coller le texte que vous voulez (par exemple cet article), puis choisir en bas de l’écran (settings) la vitesse de défilement.
