D’abord considérés comme des économies, les open space sont devenus des symboles de l’esthétique architecturale et de la collaboration créative. Pourtant a révélé une étude publiée par la Harvard Business School, par exemple, que lorsque les employés passaient d’un box individuel à un espace ouvert, les interactions face à face diminuaient de 73 %, et les employés passaient 67 % plus de temps sur le courriel et 75 % plus de temps sur des applications de messagerie instantanée.
Si ces dernières permettent aux employés d’avoir des conversations en temps réel en tête-à-tête ou en groupe, elles développent une culture de l’urgence et conduisent à la perte de nombreux messages importants. Les problèmes ne résident pas nécessairement dans les plates-formes, mais dans la manière dont elles sont utilisées. Si le travail de quelqu’un (qu’il soit manager, chef de projet, membre d’une équipe projet…) nécessite d’être interrompu, trop d’interruptions l’empêchent de faire du travail de fond. Moralité : le partage du savoir est difficile. Le « sachant » donne la solution pour aller plus vite, ne favorise pas la délégation (ce qui supposerait former et mentorer l’autre) et vit avec un sentiment de course contre la montre.
Cela n’ira pas en s’arrangeant : les Digital Natives qui entrent sur le marché du travail aujourd’hui ont l’habitude d’avoir un accès quasi permanent à un microphone virtuel qui leur permet de diffuser leurs pensées n’importe où, n’importe quand, n’importe quand, quelque chose qu’ils considèrent comme un droit inaliénable. Dans les constructions modernes de la communication, un faux sentiment d’intimité est créé, tandis qu’une collaboration significative est remplacée par la poussée d’adrénaline des coups rapides.
Il est trop tard pour supprimer les open space. Il s’agit surtout de reconnaître comment les espaces à concept ouvert, qu’ils soient physiques ou virtuels, influencent la communication et de concevoir des normes de communication qui favorisent la productivité et favorisent l’établissement de véritables relations.
Comme souvent, il faut savoir accepter de perdre du temps pour en gagner. Les recettes sont connues : s’assurer de prendre le temps d’écouter et de comprendre d’où viennent les gens, réunir les gens dans un contexte social avant qu’ils ne travaillent réellement ensemble, créer des occasions pour les employés de se voir comme des personnes, chacun avec une histoire et un avenir, donner à tous le même temps pour partager des idées, afin qu’une seule voix n’étouffe pas le reste, réfléchir à concevoir le flux de travail le plus efficace : dans quel cas faut-il se réunir ,envoyer un mail, téléphoner… ?
La solution à un meilleur partage du savoir est peut-être de remettre quelques murs pour permettre aux personnes qui en ont le besoin de s’isoler, de se débarrasser de la messagerie instantanée et de retourner aux réunions en personne. Le vrai problème, c’est que les top managers ne comprennent pas comment leurs collaborateurs accomplissent leur travail.
