carrière

soyez in, soyez introverti !

La revue management de ce mois-ci, fait un reportage sur les managers introvertis (sous la plume d’Isabelle Gonse). Après avoir été longtemps montrés du doigt, ils semblent  revenir à la mode.  Pourtant, leur discrétion en réunion ou plus largement en société, ne semblent pas  les préparer à être des leaders.

Mais d’abord, qu’est-ce qu’un introverti (selon le sens donné par C. G. Jung) : ce sont des gens qui puisent  leur énergie dans le calme et le silence quand leurs opposés, les extravertis rechargent leurs accus au contact des autres. L’introverti se distingue souvent par sa tendance à réfléchir avant de parler, quand l’extraverti réfléchit, lui, en parlant (d’où des oppositions parfois entre le début et la fin de son discours).

Ce reportage fait état de 4 conséquences majeures :

–       Ils sont redoutables dans la négociation. Etienne Capon, directeur de la ligue nationale de handball, nous relate ceci : « Lors des négociations des droits TV, où se joue une grosse part de notre budget, si quelque chose me fait tiquer, je ne me prononce pas pendant la réunion. C’est après coup seulement, une fois que j’ai pu peser le pour et le contre à tête reposée, que je fais part de ma décision. »

–       Laconiques… Mais écoutés. Grégory Schertz, directeur du réseau de magasins d’optique Maurice Frères : « S’il faut recadrer un collaborateur, je suis pris au sérieux parce que j’ai la réputation de peu parler. Quant aux réunions, elles sont mieux préparées lorsque j’y assiste, chacun sait bien que je n’aime pas perdre mon temps en bavardage inutiles. »

–       Plébiscités par leurs équipes. Gérard Rodach, directeur du cabinet conseil Dalett (oui, oui, c’est moi): « Les jeunes fonctionnent mieux avec des managers introvertis qui favorisent la culture d’équipe, les décisions transverses, le dialogue et le soutien. Ils sont moins sensibles que leurs aînés aux leaders extravertis, dont le management est souvent perçu comme trop descendant. »

–       Leaders à la force tranquille. Grégory Schertz témoigne : « Le marché de l’optique est chahuté par l’arrivée des mutuelles et des réseaux low cost. Je m’efforce de garder le cap sur notre stratégie, ce qui tranquillise les opticiens et les fédère autour de l’enseigne. »

Les managers introvertis ont donc le vent en poupe, mais ne vous trompez pas, ils ne sont pas forcément meilleurs que les extravertis. Ils ont des qualités différentes. Ils sont apparemment plus adaptés à la génération Y, avec plus d’écoute et d’empathie.

Si vous faîtes partie de cette catégorie de manager, ne changez pas. C’est un point fort. En revanche, vous pouvez travailler pour améliorer votre convivialité, votre spontanéité à féliciter, ou encore vous imposer quand c’est nécessaire. Au besoin, entourez-vous de quelques collaborateurs impétueux : une équipe, lorsque les deux profils sont représentés, peut s’avérer terriblement efficace.

Des doutes si vous êtes plutôt introvertis ou extravertis ? Lisez Management, un test vous y aidera.

19 septembre 2014 par L'humeur du jour Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Suivre ou cultiver sa passion ?

Vous lisez, voyez, entendez nombre de gourous vous expliquer que pour vous réaliser vous devez faire un travail correspondant à vos passions. Attention ! La passion dont il est question ici n’est pas la dernière lubie à la mode, mais quelque chose qui est en vous depuis longtemps et souvent depuis votre adolescence.

Mon expérience de coach me dit que cela est vrai. Nombre de personnes ont fait des études de droit ou d’ingénieur parce qu’ils étaient issus d’une famille de juristes ou bons en math, mais même s’ils ont fait preuve de fidélité familiale ou utilisé leurs talents, ils savent  au fond d’eux-mêmes ou découvrent à 30, 40 ans ou plus que, dans le fond, ce n’est pas fondamentalement ce qu’ils voulaient faire.

Témoignage : Noémie était douée et passionnée par les arts (peinture, sculpture…) mais pour ces parents, ce n’était pas un métier. Sagement, elle a fait du droit, travaillé dans l’immobilier (et brillamment réussi), et puis un beau jour, a décidé de se lancer à temps plein dans l’art (en construisant méthodiquement son transfert d’activité).

Vous connaissez sûrement de telles personnes qui, après un licenciement, une séparation ou toutes autres circonstances de la vie a changé de cap.

Super, sauf que peut-être vous n’avez jamais eu de vrai passion, (ou au contraire en avez-vous trop). Cela veut-il dire que vous ne serez pas heureux dans votre existence ?

En fait, la majorité des gens (dont moi) n’ont pas eu de véritable passion. Donc, « suivre » sa passion n’est pas le mot approprié pour eux.  Certains chercheurs (comme Carl Newport) préfèrent parler de « cultiver sa passion ». Pour lui, « cultiver sa passion » signifie « rechercher, bâtir de la passion dans son travail ».  Un peu comme un artisan, vous développez votre savoir-faire dans votre domaine de telle sorte que vous le pratiquez d’une manière qui vous donne du plaisir.

Ainsi Steve Jobs est entré par accident dans l’informatique (il n’était pas un bon informaticien, à la différence de Bill Gates), mais ouvert aux opportunités, il a utilisé ses talents de persuasion et de perception des tendances pour développer aussi bien Apple, que Pixar (cinéma d’animation) ou  réussir le lancement de l’Iphone. Croyez-vous qu’il avait la passion du cinéma ou du téléphone dès sa jeunesse ? Non, il a seulement suivi ce qui lui semblait être ses forces, tout en se faisant épauler sur ses points faibles (il était un mauvais manager et il le savait).

Voici donc une clé (je dis bien « une clé ») du secret de la passion: il n’y a pas forcément en vous une passion particulière qui attend d’être (re)découverte. La passion est quelque chose qui peut être cultivée. Il n’est pas sensé de dire, « Je ne sais pas ce qui est ma passion. » Ce qui est logique est de dire, « je n’ai pas encore cultivé une passion, je devrais vraiment me concentrer sur la manière dont je veux travailler (et y trouver du plaisir) et commencer ce processus dès aujourd’hui ».

5 septembre 2014 par Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Six secrets pour bâtir sa carrière

Il y avait, avant, les carrières en entreprise, stables, solides, bâties sur des acquis et celles du monde du spectacle où la réussite et le succès sont remis en cause à tout moment et où tout semble bâti sur du sable.  C’était avant, parce que maintenant,  les parcours en entreprise ressemblent beaucoup à celles du show business : beaucoup d’appelés et peu d’élus,des succès rapides et des chutes aussi imprévisibles .

Dans ce contexte, voici les conseils de Michael Emerson, acteur de théâtre et de cinéma, qui ne vit sa carrière décoller qu’après 40 ans.

  1. Se former n’est jamais une perte de temps : Cela l’a  conduit à réfléchir sur son métier, son travail et à analyser  profondément les textes. Il a ainsi développé une forte éthique de travail.
  2. Apprenez à encaisser les coups : dans son métier, le futur est toujours incertain. Alors, il reste concentré sur le présent, pour ne pas être stressé.
  3. Gardez une dose de mystère : il aime les personnages un peu mystérieux parce  qu’ils l’intriguent et lui font réellement s’intéresser à eux pour les comprendre.
  4. Placez la barre haute : il apprécie les situations à risque où lui et son interlocuteur jouent au chat et à la souris.
  5. Sortez de votre zone de confort : il a accepté des situations à risque qui l’ont poussé à sortir de sa zone de confort. La notion de risque, pour lui, n’est pas seulement physique, mais aussi émotionnelle.
  6. Ayez confiance en vous et vos capacités : évitez d’avoir une image négative de vous. Développez votre estime de vous-même et sachez reconnaître vos dons et compétences.

Bien sûr, tout cela est pour un acteur, pas pour un manager. Quoique…

Adapté d’un article de « backstage.com ».

Merci à Yohann B. pour avoir attiré mon attention.  

18 juillet 2014 par Changer de job Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Quelle est votre stratégie de l’évitement ?

J’ai fait le constat ces derniers temps qu’avec les matchs de foot de l’équipe de France à 18h, plein de gens se sont trouvés tout d’un coup des obligations de s’absenter au travail (ou de chez eux).  A la fin, je regardais les heures de matchs (heureusement le soir) pour qui et quand appeler.

Ce genre d’attitude pour éviter des obligations et faire ce que l’on a envie de faire est ponctuel pour certains (qui ne l’a jamais fait ?), quand d’autres le font à grande échelle, que ce soit au travers d’arrêts maladies ou simplement d’esquiver les tâches perçues comme barbantes.  Je ne sais si c’est moral (à chacun sa définition), mais ce qui est intéressant est de savoir si cela sert ou dessert la carrière.

Imaginez deux personnes : M.  Je-Fais-tout ce qu’on me donne (et même encore plus) et M. Sam-Suffit. Ce dernier se contente de faire ce qu’il a envie de faire. Le système de rémunération de la majorité des entreprises fait que M. Je-fais-tout ne tirera pas forcément de gain financier de son engagement quand M. Sam-Suffit n’aura pas de problèmes pour son attitude non coopérative.

Est-il difficile d’être un M. Sam-Suffit ? J’ai longtemps pensé qu’il suffisait de savoir dire non, mais j’ai vite compris qu’on ne devait jamais dire « non » (En Asie, le « non » existe sous une autre forme : la façon de prononcer le « oui »).

Voici quelques stratégies pour développer vos compétences de Sam-Suffit :

  • Circuler avec plein de papiers, l’air très affairé
  • Disparaitre derrière des piles de dossiers à son bureau
  • Porter des écouteurs (sous prétexte que vous entendez mal les portables)
  • Etre le moins souvent possible à votre bureau
  • Prendre le temps de répondre aux emails (votre interlocuteur aura sûrement trouvé dans l’entretemps un M. Je-fais-tout pour l’aider).
  • Intimider les gens : vous connaissez des gens qui vous intimident par leur caractère, du fait de leur âge ou encore par leur savoir-faire (très efficace : celui qui vient vous voir avec une question en repart avec douze). Il y a aussi ceux dont l’humeur est imprévisible.
  •  Savoir se montrer de bonne volonté tout en étalant son incompétence. Ceux qui en auront fait l’expérience hésiteront à revenir vous voir.
  • …

Dans tous les cas, si vous avez réussi à passer à travers les gouttes d’eau des travaux supplémentaires, ne vous faites pas prendre en train de regarder le tour de France. La fois suivante, vos collègues ne vous rateront pas !

11 juillet 2014 par Contes et humour Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Le vrai leader n’est pas celui qu’on croît

Que nous dit Derek Silver ? Le leadership est une notion idéalisée.

Dans un mouvement, le vrai leader n’est pas l’initiateur, mais celui qui le suit le premier suiveur qui permet à ce « marginal » de se transformer en leader.

Si vous voulez être un leader, ayez le courage de suivre un marginal qui fait quelque chose qui vous plaît et montrer aux autres comment suivre.

 

27 juin 2014 par Changer de job L'humeur du jour Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Le self made man est-il une illusion?

Malgré des conditions sociales défavorables, certains individus parviennent à échapper à leur milieu d’origine et démentent les lois de la reproduction sociale. Comment y parviennent-ils ?

Le mot « transclasse » est un mot inventé par Chantal Jacquet pour désigner les personnes qui ont connu une grande mobilité sociale, que ce soit dans l’ascension ou dans le déclassement. Il n’existe pas de mot dans la langue française pour nommer cette catégorie de personnes (l’anglais utilise class-passing).  Dans ce livre, elle s’intéresse particulièrement aux parcours qui vont dans le sens de la réussite, qui partent d’un milieu défavorisé pour arriver à une certaine élite. Or, on parle souvent des gens qui ont réussi comme de «parvenus» ou de « transfuges », ce qui sous-entend un jugement moral, insinuant l’idée de trahison ou d’allégeance politique aux dominants. 

Selon l’auteure, il n’y a pas de cause déterminante, première, qui pousse un individu à sortir de son milieu social, mais un faisceau de phénomènes concordants. L’ambition est l’un de ces phénomènes, mais, contrairement à l’idée répandue qui tient de la pensée du miracle ou du génie, ce surgissement n’est pas sans cause. On s’invente toujours à partir de quelque chose, et se forger des modèles de réussite permet d’ouvrir une brèche dans le milieu ambiant. Ces modèles peuvent être d’ordres différents, familiaux, amicaux, scolaires… Ce peut même être des personnages de fiction ou historiques. Mais, là aussi, un problème se pose : comment expliquer que deux enfants d’une même fratrie, élevés de la même manière dans le même environnement, n’adoptent pas les mêmes modèles et les mêmes comportements ? Il faut alors analyser la configuration familiale, la place qu’occupe chacun dans le groupe, etc. Il n’y a pas de modèle figé de réussite, mais toujours imbrication de plusieurs causes qui se croisent et se conjuguent. 

Chantal Jacquet s’inscrit en faux contre le mythe du self-made man et de l’individu qui ne devrait sa réussite qu’à son propre mérite. Selon elle, il existe tout un discours qui met en avant ces exemples de réussite, en disant qu’ils sont bien la preuve qu’avec du travail et de la volonté on arrive à tout. Mais ce volontarisme est profondément gênant, car il laisse entendre que chacun est toujours responsable de ce qu’il fait. Un individu est toujours en relation avec autrui, d’une manière ou d’une autre. Il n’existe qu’en situation. 

Toutefois, ce n’est pas parce qu’on a connaissance des codes de son nouveau milieu social qu’on se les approprie facilement. Ce sont deux choses différentes, car, pour les natifs des classes dominantes, ces codes sont inculqués dès l’enfance et deviennent une seconde peau. Pour les transclasses, la faute de goût est l’écueil qui menace en permanence. C’est d’ailleurs vrai dans les deux sens, un individu habitué à vivre parmi l’élite aura également du mal à décrypter le mode de vie des classes populaires. 

Ce décalage peut provoquer un certain malaise chez eux. La manière de vivre le passage d’un milieu à un autre varie selon les individus, mais on retrouve chez eux une fragilité qu’ils peuvent d’ailleurs retourner comme force.

Les Transclasses ou la non-reproduction, de Chantal Jaquet, PUF, 248 p., 19 €. 

Texte adapté d’un article de Marianne du 30 mai

22 juin 2014 par Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Faut-il virer les managers ?

 

Si vous et vos collaborateurs avez  une mission claire, des moyens et une forte identification à l’entreprise, à quoi sert la hiérarchie ?

Ce thème, pas si provocateur qu’il n’y paraît, est devenu à la mode ces derniers temps au travers d’un certain nombre d’écrits, tant en France qu’aux USA.

Que dit Isaac Getz (Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Champs, 2013) ?

« Dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance continue semblent bien la règle. Pourtant, mon enquête montre qu’il existe une autre manière d’agir et nous invite dans des entreprises où la liberté est devenue le principe de management. On y écoute les salariés au lieu de leur dire quoi faire. On les traite en adultes responsables au lieu de limiter les informations dont ils disposent et de faire contrôler chacun de leurs faits et gestes par une hiérarchie pléthorique. On encourage la prise de risque et l’initiative individuelle. La libération de l’entreprise est une transformation radicale et elle commence par l’abandon de l’égo par le N+1. Quant aux managers, certes, une partie ne sera pas très enthousiaste par la transformation qui leur ôte du pouvoir et les invite à devenir des leaders au service de leurs équipes. Ces managers, il faut les former, coacher, voire inviter ceux qui ne s’accommodent pas de ce changement à évoluer vers d’autres missions dans l’entreprise, tout en gardant leur salaire, bien sûr. »

En France, une entreprise comme celle de Michel Hervé fonctionne ainsi comme cela depuis 40 ans  et elle progresse régulièrement. Avec 2.800 salariés, elle est loin d’être une start-up balbutiante expérimentale.

Interview de Michel Hervé sur le titre provocateur de Gary Hamel (« virer les patrons ») (Source : http://www.collaboratif-info.fr) :

« Les virer non, mais les transformer oui ! L’élément essentiel, à mes yeux, est que les managers deviennent enfin ce qu’ils devraient être. Trop souvent, lesdits managers sont en effet plus chefs que managers. Ils prétendent décider de ce qui est bien et mal pour leur équipe, dire aux gens ce qu’ils doivent faire et comment, de sorte qu’ils déresponsabilisent leurs subordonnés. Dans mon groupe, manager c’est se concentrer sur la communication entre les personnes, créer du liant entre elles, faire émerger une vraie diversité de points de vue et des décisions collectives, etc. Ce qui veut dire cesser d’infantiliser des adultes censés être responsables mais leur apprendre à devenir entrepreneurs. » 

Mais alors, à quoi sert un chef?  Selon Maurice Thévenet, professeur au CNAM (Paris) : « Un chef n’a d’utilité que par la manière dont il exerce sa mission. Si on trouve une autre manière d’exercer cette mission,  il n’y a plus besoin de chef. »

Si cela marche ailleurs, pourquoi ne pas le faire ?

14 juin 2014 par Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Qu’est-ce que le talent ?

Le magazine « Sciences Humaines » (avril 2014) a publié une interview approfondie de Pierre Michel Menger sur  : « Qu’est-ce qui fait le talent ? »

Il en ressort cinq conditions pour favoriser l’émergence et le développement durable du talent.

En préalable, Pierre–Michel Menger définit le talent  comme « un élément différentiel et non une propriété substantielle que l’on pourrait décrire et normer. » Le talent se traduit donc par une forme d’aptitude remarquable, d’excellence qui différenciera ceux qui en sont pourvus et ceux qui en sont moins pourvus.
Première condition : la prédisposition, le don, l’aptitude naturelle… Ce qui est intéressant, c’est que les prédispositions apparaissent assez tôt, mais que le différentiel d’aptitude dans un domaine donné (musique, peinture, communication, leadership…) entre les personnes détentrices d’un grand talent et celles qui en ont moins, n’est pas si important que cela. La prédisposition seule ou formulé différemment l’inné seul, n’expliquent pas l’émergence et le développement du talent. Ils y contribuent mais ils sont insuffisants.

Deuxième condition : bénéficier d’un environnement favorable. Si on se situe dans le monde de l’entreprise y-a-t-il une direction, un management, une culture d’entreprise…., qui œuvrent pour détecter et favoriser l’éclosion des talents ? Dispose-t-on de réseaux qui peuvent faciliter la mise en relation avec les personnes qui peuvent aider à exprimer ce talent ? Pour reprendre Pierre Michel Menger, disposer d’un environnement favorable permet de bénéficier « d’avantages cumulatifs » et « d’attribution de valeur ».
Troisième condition : être remarqué, bénéficier de retours positifs. C’est faire en sorte que les réussites, les succès soient remarqués par les autres (managers, collègues, partenaires, clients…) et fassent l’objet de feed-back positifs. Cette reconnaissance exprimée, cette « attribution de valeur », contribuent à renforcer la confiance en soi, la personne peut alors pousser son talent encore plus loin.

Quatrième condition : une capacité à vivre avec l’incertitude du résultat. Dès l’instant où l’on agit dans un monde en changement permanent, dans des activités où ce qui prédomine n’est pas la routine mais l’innovation, la création de différences, ça engendre une incertitude quant au résultat. Le talent suppose donc une capacité à se mettre en risques, en pari, en challenge, à accepter l’incertitude du résultat. Au niveau des organisations, il suppose l’acceptation d’un droit à l’essai et à l’erreur.

Cinquième condition : travailler et persévérer. Pas d’ancrage durable du talent sans un travail, un entraînement assidu. Comme le note Pierre Michel Menger : « Vous pouvez être extrêmement imaginatif, mais si vous n’êtes pas persévérant, c’est raté. »

En somme, les potentialités de talents manquent mois que les capacités à les révéler et à les faire grandir.

Merci à Marc-Alphonse Forget (ICF) qui attiré mon attention sur cet article  (http://goo.gl/xdGojt)

6 juin 2014 par Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité 0

Faut-il brûler les livres de management ?

Faut-il brûler les livres de management (sauf ceux de notre éditeur bien entendu) ?

Une histoire qui est peut-être la vôtre :

Claude a 45 ans. Cela fait près de quinze ans qu’il dirige des équipes techniques. Quand il a commencé à travailler, son premier manager « savait » et pouvait prendre sa place à tout moment. C’était le « Chef » et il dirigeait son équipe.  Lorsqu’à son tour, Claude a pris en main l’équipe il connaissait le travail de ses collaborateurs, ne pouvait le faire à leur place parce qu’il n’utilisait pas au quotidien leurs logiciels. Il s’est adapté à son nouveau rôle : épauler, conseiller, faire monter en compétences. Puis son équipe a « explosé » avec une partie de ses membres à ses côtés et d’autres sur des sites éloignés en France ou en Asie. Il lui fallait animer, coordonner et créer du lien malgré la distance autour des objectifs communs.  C’était encore jouable en comparaison de la situation d’aujourd’hui : chacun de ses collaborateurs gère des projets avec des interlocuteurs différents dans l’entreprise, ils sont rarement à leur bureau, que ce soit parce qu’ils sont en réunions, à travailler à distance ou installer près de leurs interlocuteurs respectifs.   Claude s’interroge : comment réussir à garder l’esprit d’équipe et atteindre les objectifs quand la distance et les formes de travail évoluent rapidement et simultanément ?

Nous vivons en effet la convergence de trois évolutions :

  • les équipes sont plus ou moins éclatées dans l’espace ;
  • les formes de travail (outils nomades, mode de projet, télétravail…) à la fois « libèrent » les salariés du travail à poste fixe et les isolent ;
  • le management à distance, intégré depuis des années  par les managers d’itinérants, devient la norme même pour des managers d’équipes sédentaires.

Toutes les entreprises n’en sont pas au même stade.. Toutes ne progresseront pas de la même manière (et ne se rejoindront donc pas forcément), mais tous les salariés (et leurs managers) seront concernés à un niveau ou un autre, que ce soit par l’implantation de telles méthodes par leur  direction, ou leur souhait individuel de travailler différemment.

Les acteurs « décideurs ou influenceurs » ne sont pas uniquement les dirigeants d’entreprises. Il faut y ajouter le contexte économique, les pouvoirs publics, les partenaires sociaux, le progrès technologique, mais également les salariés en tant qu’individus autonomes et responsables aspirant à de nouvelles formes de relations au travail, avec des besoins et des attentes différentes.

Comment réinventer notre mode de rapport au travail, non pas seulement sur le plan individuel (chacun a sa philosophie), mais aussi et surtout collectif ? Comment adapter notre mode de fonctionnement pour tenir compte de cette évolution ?

Ce livre est divisé en deux parties :

  • la première porte sur l’évolution du rapport au travail : les nouvelles formes qui apparaissent, les tendances, celles qui vous conviennent (ou non)
  • La deuxième partie s’intéresse aux conséquences pour le   management : comment les managers  peuvent-ils et doivent-ils se renouveler dans leurs approches et méthodes pour réussir ce changement ?

 Il peut être aussi une source d’inspiration pour les responsables de projets d’aménagements des bureaux (dirigeants, RH, responsables de services généraux) qui cherchent  à maximiser leurs chances de réussite.

plus d’infos sur :   http://goo.gl/S8ckTn

12 avril 2014 par Gérer son temps et ses priorités Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent 0

Comment obéissez-vous ?


20 mars 1995, des adeptes de la secte Aum répandent du gaz sarin dans le métro de Tokyo. 18 mois plus tard, l’écrivain japonais Murakami veut comprendre et décide de rencontrer des témoins (survivants et membres de la secte).

 Ces interviews révèlent les failles d’une société où affleurent le spectre du fanatisme et la fragilité des êtres.  

Extrait d’un entretien avec un ancien membre d’Aum (non impliqué dans l’attentat)

 

La plupart de ceux qu’on a interpellé étaient des adeptes si dévoués qu’ils ont fait ce qu’on leur demandait

Murakami : Et vous, auriez-vous désobéi ?

Les dirigeants de la secte ont été malins : ceux qui ont agi ont été mis dans une situation où la secte les a déstabilisés au point qu’ils ne pouvaient y échapper. On les a rassemblés et les chefs leur ont dit : « c’est un ordre d’en haut. Vous avez été spécialement désignés ». Les chefs en ont appelé à leur fierté et à leur sens du devoir.

Si un chef que je n’appréciais pas particulièrement m’en avait donné l’ordre, je crois que j’aurais désobéi. Mais si c’était quelqu’un que j’admirais et respectais, j’aurais hésité. Et s’il m’avait dit : « je vais avec toi », je l’aurais peut-être fait. En d’autres termes, tout se ramène aux relations entre individus.

La logique ne joue pas un rôle très important dans les motivations des gens. Je me demande si ceux qui ont diffusé le gaz étaient capables d’une pensée logique quand on les a sommés de le faire. Ils n’ont pas eu de présence d’esprit, ils ont été entraînés par les évènements, affolés et ils ont fait ce qu’on leur ordonnait. Quiconque ayant la force de penser logiquement n’aurait pas fait ça.  Dans les cas de « gourouisme », le système des valeurs des individus est complétement oblitéré ; et dans de telles situations, les gens n’ont plus la force mentale pour lier leurs actions à la mort de tant de personnes.

La grande majorité n’a pas eu l’occasion d’être confronté à de telles situations (et je ne nous le souhaite pas).

Toutefois, l’interview nous interpelle : savons-nous « réfléchir » aux ordres reçus ?  Quelles sont nos capacités à dire « non » ? Est-ce notre conception de l’autorité, notre désir de plaire ou le fatalisme qui nous conditionne le plus ?

4 avril 2014 par L'humeur du jour Lectures d'Hercule Martin Les clés de l'employabilité Mieux gérer le changement permanent Non classé 0

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Créé en 1989, DALETT est expert en transmission et partage des savoirs, que ce soit entre collègues, au sein d’une équipe ou d’un comité de direction.

Notre savoir-faire est de vous aider à réussir ce versant humain des évolutions en cours et de répondre à vos attentes :

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Nous utilisons, dans ce but, des approches originales avec des méthodes ludiques couplées avec l’utilisation d’outils digitaux, tout cela dans le cadre de l’application des nouvelles règlementations (FOAD, AFEST, Qualité, …).

Nous vous invitons à regarder notre page sur nos signes avant-coureurs de qualité.(rubrique : « qui sommes-nous ? ») Elle illustre parfaitement notre démarche. A noter : le lancement d’une démarche RSE.

Près de 1.000 managers / collaborateurs accompagnés chaque année.

Nous partageons avec vous notre espace de recherche par des publications régulières sur les thèmes qui vous tiennent à cœur. Une de nos formations certifiantes (Former, mentorer, tutorer en entreprise) a eu le Prix «coup de cœur » de la Nuit de la Formation.

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